貝恩公司解讀中國食品飲料企業(yè)發(fā)展趨勢

善用智能智造 擁抱市場新趨勢

□ 本報記者 丁 瑩

近日，全球性咨詢公司貝恩公司發(fā)布最新研究《從制造到“智能智造”，食品飲料行業(yè)如何提升供應(yīng)鏈競爭力？》（以下簡稱“報告”），以第三方視角分享當前中國食品飲料市場的宏觀趨勢，解讀企業(yè)打造未來工廠及相關(guān)供應(yīng)鏈的必要性和贏得成功的變革要素，展示相關(guān)企業(yè)案例，并為企業(yè)歸納“避坑指南”，從而走出智能智造轉(zhuǎn)型的常見誤區(qū)，加速成功轉(zhuǎn)型。

智能智造引領(lǐng)未來工廠和供應(yīng)鏈

報告提出，作為食品飲料的生產(chǎn)和消費大國，多年來，中國食品飲料制造業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，市場成熟度不斷提升。目前，貝恩研究發(fā)現(xiàn)六大新趨勢給在華跨國企業(yè)及本土企業(yè)帶來更大挑戰(zhàn)。

六大新趨勢包括：成本投入激增，急需降本增效；競爭愈發(fā)激烈，打造卓越制造和供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢；法規(guī)日趨嚴格，需要不斷加強食品安全和質(zhì)量保障；消費者關(guān)注環(huán)境和可持續(xù)生產(chǎn)；智能技術(shù)迭代，為智能智造提供了成熟解決方案；產(chǎn)品組合增多，探索自動化基礎(chǔ)上的柔性制造。

未來工廠已經(jīng)成為大勢所趨，國內(nèi)外的領(lǐng)先制造企業(yè)紛紛在現(xiàn)有工廠和新建工廠引入智能智造未來工廠模式，以應(yīng)對行業(yè)變革并提升競爭力。從企業(yè)自身來看，未來工廠的好處頗多，例如在進行工廠擴建、生產(chǎn)輪班制度調(diào)整和內(nèi)化制造能力時，引入智能智造系統(tǒng)來提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量和降低次品率。

在六大趨勢的推動下，引入未來工廠和供應(yīng)鏈已經(jīng)成為食品飲料制造企業(yè)的戰(zhàn)略重點。然而現(xiàn)實中，許多管理者會陷入僅僅專注于軟硬件技術(shù)升級的迷思，一味為工廠配置自動化技術(shù)平臺和設(shè)備，認為這么做就可以使企業(yè)達成智能智造的目標。這樣做反而會讓企業(yè)走彎路，引發(fā)一系列潛在風險。

貝恩公司全球合伙人蔡晴表示，未來工廠是一場變革轉(zhuǎn)型，而不僅是一次固定資產(chǎn)投資。那些在未來工廠和供應(yīng)鏈體系升級之旅中走得更遠的企業(yè)，不但能獲得投資回報，還將提高整個組織的敏捷性、靈活性、韌性和成熟度，從而打造供應(yīng)鏈的新競爭優(yōu)勢。

擁抱未來工廠應(yīng)防“中招”誤區(qū)

通過研究大量企業(yè)智能智造轉(zhuǎn)型案例，報告提出6個企業(yè)最常見的誤區(qū)：

既無明確愿景，又缺少戰(zhàn)略指導。企業(yè)領(lǐng)導者常常存在“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”的情況，不清楚所要達成的愿景、目的，盲目地采取行動。這樣往往會造成投資損失，事倍功半。正確的做法是，戰(zhàn)略上，做到以終為始，分階段達成戰(zhàn)略目標；行動上，做到“力”出一孔，有的放矢進行有針對性的能力建設(shè)。

一味堆砌技術(shù)，忽視底層基礎(chǔ)建設(shè)。領(lǐng)導者簡單、重復(fù)地投資自動化和信息化技術(shù)，忽視流程、體系和標準的底層設(shè)計，導致各個環(huán)節(jié)獨立不兼容，陷入打補丁、多次投資的怪圈。

僅僅改善單一環(huán)節(jié)，缺少端到端價值流轉(zhuǎn)型的全局觀。領(lǐng)導者僅理解智能智造的字面意思，將目光聚焦在提升制造和生產(chǎn)效率，沒有意識到制造與價值鏈其他重要環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，這種做法限制了企業(yè)達成整體目標。未來，企業(yè)要將目光放長遠，培養(yǎng)端到端價值流轉(zhuǎn)型的全局觀，比如，通過數(shù)字化研發(fā)來提高產(chǎn)品上市速度、通過數(shù)字化排產(chǎn)來提升小批量多品類生產(chǎn)等。

單一追求降本增效，忽略實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要性。部分傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導者會過度集中于短期的降本增效，而沒有制定長期可持續(xù)發(fā)展的藍圖。貝恩發(fā)現(xiàn)，那些采用物聯(lián)網(wǎng)實時傳感器進行數(shù)據(jù)聚合的企業(yè)，通過管理能源消耗、排放、廢物和用水，不僅可以提高企業(yè)利潤，還可以實現(xiàn)可持續(xù)性優(yōu)化，更好保護環(huán)境。

忽略工廠之間的產(chǎn)品和流程的差異性。領(lǐng)導者要明確，落地智能智造的解決方案時，不是簡單地將其復(fù)制到各工廠中。企業(yè)總部數(shù)字化團隊在設(shè)計未來工廠的總體策略和實施路徑時，就要一盤棋考慮不同工廠的具體情況，設(shè)計好柔性的解決方案來包容不同的應(yīng)用場景和實際需求。

忽視數(shù)字化治理（人才和組織）對企業(yè)實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型和擴展的重要性。智能智造轉(zhuǎn)型對企業(yè)的組織能力和人才提出新要求，需要配備專業(yè)人員來應(yīng)用工業(yè)4.0技術(shù)。如果領(lǐng)導者忽視數(shù)字化治理，或許將導致企業(yè)不能做出最優(yōu)決策，也限制工業(yè)4.0技術(shù)的應(yīng)用潛力。

未來藍圖愿景站C位兼顧其他

參考成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，貝恩總結(jié)出企業(yè)成功五大要素——管理者應(yīng)當把企業(yè)愿景放在C位，即從制造到“智能制造”，打造供應(yīng)鏈的新競爭優(yōu)勢，聚焦成本、質(zhì)量和柔性制造三大指標；圍繞愿景，建立精益生產(chǎn)系統(tǒng)，即優(yōu)化工廠、實現(xiàn)人機料法環(huán)各關(guān)鍵要素的精益運營、減少浪費；再按照精益的流程落地智能制造數(shù)字化用例；搭建靈活完善的數(shù)據(jù)技術(shù)平臺；搭建智能智造及精益團隊等組織和運營模式。

從前期布局到戰(zhàn)略落地，貝恩建議，一方面，管理者應(yīng)當對于未來工廠和供應(yīng)鏈的目標和應(yīng)用范圍做到心中有數(shù)，明確應(yīng)用級別，以及了解現(xiàn)有工廠與新建工廠的要求分別是什么，有哪些與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的應(yīng)用場景。另一方面，管理者需要制定未來工廠和供應(yīng)鏈的推進策略，包括制定適合自身的長期戰(zhàn)略，并落實重點應(yīng)用場景，考慮企業(yè)可能面臨的局限、制造流程數(shù)字化、獲取外部合作伙伴信息、明確各階段成果。在推進的過程中，組建智能智造和精益運營團隊，培養(yǎng)全員智能智造的能力和文化。

《中國質(zhì)量報》