從蘇寧總部大樓向西望去，遠(yuǎn)處的紫金山蒼?？梢?jiàn)。這棟建筑以鶴立雞群的姿態(tài)佇立在南京徐莊核心地帶。它的邊上，一棟樣貌新奇的建筑已經(jīng)到了施工的尾聲。它的整體輪廓形似“@”，透明的玻璃幕墻和獨(dú)特的造型充滿了現(xiàn)代感，很多南京人認(rèn)為，這可能是南京最科幻的建筑——它的主人同樣是蘇寧。這棟投資10億元的大樓，將來(lái)可以容納2萬(wàn)人同時(shí)辦公。完工后，它將作為蘇寧總部二期。

    蘇寧希望轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)公司的心情是如此急切，它將大樓設(shè)計(jì)成“@”這個(gè)充滿隱喻的形狀，似乎也代表了某種身份識(shí)別的含義。事實(shí)上，這棟在多年前設(shè)計(jì)出來(lái)的大樓可能成為中國(guó)最大的“實(shí)驗(yàn)室”。蘇寧正在進(jìn)行一場(chǎng)史無(wú)前例的實(shí)驗(yàn)，它試圖證明，一個(gè)傳統(tǒng)的大型家電連鎖企業(yè)，可以轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

    外界對(duì)這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果多有爭(zhēng)議，這個(gè)在本質(zhì)上重塑企業(yè)基因的嘗試，被有些人認(rèn)為是不切實(shí)際的。蘇寧太大、太重了，它在上一個(gè)時(shí)代積累的優(yōu)勢(shì)，如今大都被視為可能導(dǎo)致其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代走向失敗的原因?！拔覜](méi)有見(jiàn)過(guò)一只會(huì)飛的大象?！币晃痪W(wǎng)友刻薄地評(píng)論說(shuō)。

    蘇寧的財(cái)報(bào)似乎也在支持這樣的論調(diào)。2014年一季度，蘇寧云商凈利潤(rùn)首季虧損，股價(jià)急劇走低。

    “蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型擱淺”這樣的論調(diào)無(wú)疑讓蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東感到不快。在他看來(lái)，在這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行到攻堅(jiān)階段的時(shí)候就過(guò)早判斷他的成敗，是不合適的?！熬劢褂谫悎?chǎng)的人才能贏得比賽，勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人”，張近東在今年股東大會(huì)上說(shuō)。

    “我們要用10年20年的時(shí)間摸索出一條路，外界只看到我們打地基的時(shí)候，肯定不看好?！睆埥鼥|對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說(shuō)。他用正在施工的蘇寧易購(gòu)大樓作比喻，“就像大樓的內(nèi)部裝修階段，雖然外面看不到什么變化，但是施工一旦結(jié)束，就會(huì)帶來(lái)賞心悅目的體驗(yàn)”。

    在張近東看來(lái)，“互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)上是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗(yàn)上”，蘇寧所謂的“打地基”，就是在這三個(gè)方面尋求最佳解決方案，這也是張近東認(rèn)為蘇寧能夠逆轉(zhuǎn)未來(lái)的資本。

    游戲升級(jí)

    “如果拿外面的企業(yè)作為蘇寧的參照系，你說(shuō)蘇寧跟哪家企業(yè)相近？沒(méi)有。不過(guò)，真正的對(duì)手永遠(yuǎn)是自己?！碧K寧高級(jí)副總裁、主管人力資源和組織規(guī)劃的孟祥勝對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說(shuō)。雖然蘇寧高層多次提及此次轉(zhuǎn)型在2009年開(kāi)始醞釀，但“去電器化”進(jìn)而“布局全渠道、拓展全品類、服務(wù)全客群”并非易事，組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、文化傳承等都面臨挑戰(zhàn)。

    為了讓蘇寧18萬(wàn)名員工能對(duì)轉(zhuǎn)型問(wèn)題統(tǒng)一思想，強(qiáng)硬的張近東放出了狠話：“集團(tuán)已經(jīng)確定了，必須堅(jiān)定不移地推動(dòng)，誰(shuí)也不能提出異議。誰(shuí)敢否定，誰(shuí)就離開(kāi)！”2014年被蘇寧定位戰(zhàn)略執(zhí)行年，張近東認(rèn)為蘇寧的轉(zhuǎn)型已然開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，既然戰(zhàn)略方向已經(jīng)明確，就要讓所有人心往一處使，所謂“千軍萬(wàn)馬搞電商，螞蟻搬家做易購(gòu)”。“不得不說(shuō)，蘇寧的戰(zhàn)略布局很漂亮，但線上線下同時(shí)推進(jìn)，蘇寧的支撐點(diǎn)是否足夠？而從執(zhí)行層面看，戰(zhàn)略推進(jìn)節(jié)奏與戰(zhàn)略定位同樣重要?！痹熵埳坛莿?chuàng)始總經(jīng)理、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官黃若對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示。

    對(duì)此，南京新街口EXP0超級(jí)店的店長(zhǎng)深有體會(huì)，作為蘇寧南京旗艦店的店長(zhǎng)，三十出頭的他正走在蘇寧O2O(Online　To　Offline，從線上到線下)全渠道融合的最前線。

    走進(jìn)這家蘇寧自建的實(shí)體店，在入口最醒目處是蘇寧易購(gòu)直銷貨架區(qū)，之上除了陳列各種小商品外還擺著各種產(chǎn)品的二維碼。在擺滿電子價(jià)簽（根據(jù)系統(tǒng)最新報(bào)價(jià)及時(shí)下調(diào)價(jià)格）的展區(qū)中，走幾步就有一臺(tái)電腦，供顧客隨時(shí)進(jìn)行全網(wǎng)比價(jià)。在很多傳統(tǒng)企業(yè)還在猶豫觸不觸網(wǎng)時(shí)，2013年6月首先祭出“線上線下同價(jià)”大旗的蘇寧，其1600多家門(mén)店的任何一家店已經(jīng)無(wú)懼這種考驗(yàn)。

    對(duì)于一家長(zhǎng)于傳統(tǒng)零售運(yùn)作的企業(yè)這一步并不容易，“其實(shí)現(xiàn)在連美國(guó)的沃爾瑪也不敢這么做，‘線上線下同價(jià)’看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上是這兩條供應(yīng)鏈徹底合并，難度可想而知?！碧K寧副總裁孟祥勝對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說(shuō)。

    當(dāng)然，蘇寧所講的O2O故事肯定不只“線上線下同價(jià)”那么簡(jiǎn)單，蘇寧有一套所謂的虛實(shí)結(jié)合的邏輯，即把線上的優(yōu)勢(shì)挪到門(mén)店，讓實(shí)體變虛；讓門(mén)店為線上提供有力保障，讓虛體變實(shí)。

    據(jù)李俊介紹，原來(lái)消費(fèi)者進(jìn)店，想買(mǎi)的商品店里沒(méi)有，實(shí)體店擺放的SKU（庫(kù)存量）是有限的，而蘇寧易購(gòu)提供的商品可以是相對(duì)無(wú)限的?，F(xiàn)在線上線下打通，店員既可以賣店內(nèi)產(chǎn)品也可以賣易購(gòu)的產(chǎn)品，實(shí)體店銷售的易購(gòu)產(chǎn)品同樣計(jì)入業(yè)績(jī)，甚至掃描相應(yīng)門(mén)店商品二維碼在移動(dòng)端實(shí)現(xiàn)的銷售也計(jì)入相應(yīng)門(mén)店業(yè)績(jī)。

    而地處黃金地帶“中華第一商圈”的該店，周邊辦公大樓林立，也成為白領(lǐng)們蘇寧易購(gòu)線上商品的自提點(diǎn)。他們驗(yàn)完貨，不喜歡還可以更換，如果是電器還可以了解一下使用要領(lǐng)，再帶回家?，F(xiàn)在每天門(mén)店自提的訂單在700份左右。而在易購(gòu)由店員引導(dǎo)下單的比例占到門(mén)店銷售額的30%。“隨著整個(gè)管理體制的更加扁平和垂直化，這一數(shù)額和權(quán)重將會(huì)更大?！崩羁≌f(shuō)。

    李俊所說(shuō)的管理垂直，是由2014年3月成立的“運(yùn)營(yíng)總部”負(fù)責(zé)，這是自2013年蘇寧明確提出“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略后，將原來(lái)負(fù)責(zé)線下實(shí)體門(mén)店經(jīng)營(yíng)的連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部和負(fù)責(zé)線上蘇寧易購(gòu)經(jīng)營(yíng)的電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部進(jìn)行了整合，并將門(mén)店端、PC端、手機(jī)端和TV端的多入口布局統(tǒng)一融合落地，由原電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部執(zhí)行副總裁李斌擔(dān)綱。

    長(zhǎng)于商品研究且一直負(fù)責(zé)蘇寧易購(gòu)的李斌，把集團(tuán)對(duì)自己的重用理解為蘇寧一貫的“不拘一格降人才”、“以我當(dāng)時(shí)的閱歷，我想在其他企業(yè)很難有這樣的晉升?！?/p>

    李斌對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，“商品無(wú)限化和時(shí)間無(wú)限化，一定是依靠互聯(lián)網(wǎng)來(lái)解決，蘇寧易購(gòu)承載著蘇寧全品類采購(gòu)的重任，無(wú)論是紅孩子母嬰產(chǎn)品，還是最新上線的運(yùn)動(dòng)戶外品類，還有其他涉獵品類，都必須做精做透，讓消費(fèi)者真正能夠認(rèn)可、認(rèn)同到忠誠(chéng)。而這需要一個(gè)過(guò)程”。

    在他看來(lái)，前段時(shí)間的言論，未來(lái)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物一家獨(dú)大，未來(lái)實(shí)體店要消亡云云，是一些不懂零售的人講了很多零售的故事，蘇寧20多年對(duì)零售本質(zhì)的理解，有責(zé)任通過(guò)自身的努力將未來(lái)的零售模式清晰地展示出來(lái)。

    據(jù)了解，在美國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物不足整個(gè)零售商品的10%，在蘇寧看來(lái)，對(duì)于中國(guó)電商來(lái)講，把線下業(yè)務(wù)的50%搬到線上是完全有可能的，但線下50%的業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么做，這即是蘇寧的O2O思路來(lái)源。因此，早在2011年蘇寧提出的第三個(gè)10年發(fā)展規(guī)劃中明確提出，到2020年，蘇寧實(shí)體門(mén)店銷售規(guī)模由755億增長(zhǎng)至3500億，電子商務(wù)銷售規(guī)模由20億增長(zhǎng)至3000億元。

    進(jìn)入2014年，騰訊、阿里、京東密集發(fā)布自己的O2O戰(zhàn)略，布局線下，并展開(kāi)了激烈的圈地運(yùn)動(dòng)。3月11日，騰訊還與京東正式建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，6月，阿里入股銀泰商業(yè)，共同布局O2O。一時(shí)之間，O2O概念喧囂于市?！疤K寧可以掌控線上也可以掌控線下，這樣才可以真正地實(shí)現(xiàn)融合?！崩畋髮?duì)此篤信?！拔磥?lái)電子商務(wù)發(fā)展，商務(wù)的權(quán)重會(huì)加大，傳統(tǒng)零售企業(yè)走電商之路后勁會(huì)更足，因?yàn)槠鋵?duì)供應(yīng)鏈的把控能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)互聯(lián)網(wǎng)公司。”黃若對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示。

    執(zhí)行至上

    執(zhí)行力被幾乎所有的蘇寧員工奉若圭臬，這讓其在與國(guó)美、大中的殘酷戰(zhàn)役中笑到最后?，F(xiàn)在，張近東希望蘇寧管理文化的精髓能在新的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用。比如，2013年6月“雙線同價(jià)”倒計(jì)時(shí)之前，蘇寧相關(guān)負(fù)責(zé)人不斷地跟廠商們洽談，技術(shù)后臺(tái)的員工好幾個(gè)晚上沒(méi)有合眼。2013年10月收購(gòu)PPTV亦是如此，“軍令如山倒，蘇寧決定的事情就沒(méi)有什么能阻擋的?！碧K寧高管這樣理解公司的戰(zhàn)略。

    一位長(zhǎng)期接觸蘇寧的奧美負(fù)責(zé)人如此形容：蘇寧是一家在運(yùn)動(dòng)中不斷變化的公司。而眼前的這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)叫“O2O”，6月中旬，在蘇寧2010年搬進(jìn)的徐莊總部大樓里，晚上九十點(diǎn)鐘，依然燈火通明，絕大多數(shù)蘇寧員工還在工作中。“去年一年蘇寧完成了如此大的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局，僅用一兩年時(shí)間走完別人三五年經(jīng)歷的歷程。沒(méi)有員工敬業(yè)精神和對(duì)事業(yè)的自我追求，蘇寧憑什么做到？”孟祥勝分析道。

    據(jù)了解，董事長(zhǎng)張近東至今仍保持著一周七天、每天工作12小時(shí)以上的工作量，而張近東與高管們會(huì)議開(kāi)到凌晨?jī)扇c(diǎn)是家常便飯。有這樣工作狂熱的老板在前邊，每個(gè)員工自然不敢懈怠。

    蘇寧的高管們被稱作“事業(yè)經(jīng)理人”，在蘇寧越接近最高層越辛苦，他們要把張的路線貫徹和執(zhí)行下去，必須親力親為地去推動(dòng)，“高管層被要求所帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)模塊要在同行業(yè)中全面領(lǐng)先?！泵舷閯俦硎?。

    作為今年蘇寧組織架構(gòu)調(diào)整中的重要一極，集團(tuán)成立了獨(dú)立的物流公司，特意將北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)大物流戰(zhàn)略的落地。

    “物流業(yè)是未來(lái)零售行業(yè)的卡脖子工程，毫不夸張地講，誰(shuí)掌握了物流能力，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。”這位先后主政重慶、北京兩大地區(qū)的高管憨厚而真誠(chéng)。2012年至2014年他用了三年時(shí)間，在北京市場(chǎng)完成了“逆襲”。除了不俗的業(yè)績(jī)，在蘇寧的全國(guó)版圖中，北京的物流建設(shè)一直領(lǐng)先，也是張近東最終“欽點(diǎn)”侯恩龍“跨界”物流的原因之一。

    外界看似“跨界”的任用，集團(tuán)內(nèi)部卻認(rèn)為是不二人選。此人學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)，且熟稔經(jīng)營(yíng)，對(duì)業(yè)務(wù)模式了若指掌。因?yàn)榫臀锪髡勎锪魇菦](méi)用的，它與供應(yīng)鏈、商品倉(cāng)儲(chǔ)以及業(yè)務(wù)模式是緊密關(guān)聯(lián)的。

    “實(shí)際上，物流一個(gè)重要的功能，就是倒逼供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈建設(shè)跟上物流能力建設(shè)速度，才能實(shí)行雙向循環(huán)?！焙疃鼾垖?duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說(shuō)。作為14年的老蘇寧人，他接到任命后，很快就對(duì)最高層的戰(zhàn)略進(jìn)行執(zhí)行步驟分解。

    他將2014年戰(zhàn)略執(zhí)行年的物流定義成三個(gè)階段：3至5月為顧客體驗(yàn)改善季，這個(gè)階段高管們包括蘇寧總裁集體上陣體驗(yàn)“最后一公里”，體驗(yàn)和搜集客戶反饋。并從股東中、客戶中篩選一些人，組成“物流服務(wù)監(jiān)督員”，專門(mén)向物流吐槽；6至8月為能力提升季，全面實(shí)施一系列服務(wù)體驗(yàn)變革；9至12月為社會(huì)化運(yùn)營(yíng)階段，物流作為獨(dú)立公司對(duì)上游供應(yīng)商和平臺(tái)商戶開(kāi)放，蘇寧云商只是其服務(wù)的客戶之一。供應(yīng)商的商品放進(jìn)蘇寧倉(cāng)庫(kù)，由蘇寧完成最后一公里運(yùn)營(yíng)，稱之為倉(cāng)儲(chǔ)加代運(yùn)營(yíng)。

    侯恩龍認(rèn)為，之所以相信自己10個(gè)月完成其他電商三五年能做的事情，是因?yàn)樘K寧做物流有20多年的積淀，蘇寧上市融資的大部分都投入到物流上面，截至6月底，24個(gè)物流云項(xiàng)目已經(jīng)投入使用。不僅如此，2011年發(fā)力的蘇寧易購(gòu)經(jīng)過(guò)幾年的高速發(fā)展，為電商物流儲(chǔ)備了大量專業(yè)化人才。

    積淀是其一，蘇寧的執(zhí)行力如何體現(xiàn)？侯恩龍要親自推動(dòng)執(zhí)行。從今年2月被任命到6月初，他已經(jīng)走了蘇寧57個(gè)大區(qū)中的21個(gè)大區(qū)，到年底全部摸查一遍。他不是下去視察工作，而是自己一個(gè)人坐火車倒汽車，將一條線上的最后一公里一查到底，快遞點(diǎn)的能力建設(shè)、員工狀態(tài)、配送效率等徹底排查清楚，做到心中有數(shù)。然后針對(duì)存在的問(wèn)題，與大區(qū)負(fù)責(zé)人以及總部的相關(guān)負(fù)責(zé)人合力來(lái)解決，并由此建立了一個(gè)物流的問(wèn)題共享平臺(tái)，讓大家把大小問(wèn)題拋上去，由高管們親自推動(dòng)解決。

    效果立現(xiàn)。從2月到4月，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，全國(guó)12個(gè)重點(diǎn)城市的物流妥投率達(dá)到98.6%，高于行業(yè)平均水平?！拔覀儎傞_(kāi)始做電商時(shí)看別人怎么做，忘記我們最大的優(yōu)勢(shì)是實(shí)體門(mén)店。6月，蘇寧把1600家門(mén)店倉(cāng)的商品尋源全部打開(kāi)，按照輻射半徑來(lái)尋找商品，像北京等門(mén)店覆蓋率高的城市，商品從下單到送貨可以實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)，這是所有電商都無(wú)法看齊的。”侯恩龍如是說(shuō)。

    蘇寧做物流，與企業(yè)的其他板塊一樣，強(qiáng)調(diào)絕對(duì)掌控。比如海爾的日日順，以加盟模式引導(dǎo)各方資源主動(dòng)進(jìn)入，每個(gè)帶車進(jìn)入的加盟商就是一個(gè)獨(dú)立的小微公司。而天貓目前也是用“四通一達(dá)”等社會(huì)化物流解決配送問(wèn)題。“如果車輛、倉(cāng)庫(kù)、人員都不是自營(yíng)的，這種松散的邦聯(lián)式的物流是很脆弱的，一旦有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，是很容易出問(wèn)題的，對(duì)消費(fèi)者的承諾和服務(wù)也很難兌現(xiàn)到位?！焙疃鼾堈f(shuō)。

    那么，要是趕上忙碌的電商促銷季，配送人員緊缺怎么辦？蘇寧有個(gè)傳統(tǒng)，每年促銷季，蘇寧高管都是親自上陣的。他們認(rèn)為通過(guò)優(yōu)化人力資源配置，這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該能夠得到解決。蘇寧有18萬(wàn)名員工，忙碌的時(shí)候大家可以分批過(guò)來(lái)幫忙做快遞員。蘇寧內(nèi)部稱作“千軍萬(wàn)馬搞電商”，18萬(wàn)名員工都是兼職快遞員。

    張近東將蘇寧的這次轉(zhuǎn)型稱作“第三次創(chuàng)業(yè)”?！懊鎸?duì)新老對(duì)手的挑戰(zhàn)，我要求大家回歸狼性文化，所有干部要喚醒自己已經(jīng)沉睡了的血性，敢于和對(duì)手亮劍，一拼高下！”他說(shuō)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的醞釀和準(zhǔn)備，主抓物流的侯恩龍認(rèn)為已經(jīng)到了跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下戰(zhàn)書(shū)的時(shí)候：從7月起，全國(guó)12個(gè)重點(diǎn)城市蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)“2小時(shí)送達(dá)”，劍指某同行此前推出3小時(shí)送貨的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)。之前這一同行曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)“把物流優(yōu)勢(shì)提升到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的一個(gè)高度”。

    張近東一直講彎道超車，侯恩龍說(shuō)蘇寧物流已經(jīng)從彎道處看到了曙光，2014年彎道過(guò)后，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑。

    文化再造

    “全渠道、全品類、全客群”擴(kuò)張的蘇寧，這步彎道轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、人力資源和文化的考驗(yàn)不可謂不大。“在沒(méi)有轉(zhuǎn)型之前，蘇寧已進(jìn)入穩(wěn)定的發(fā)展階段，總部就是抓標(biāo)準(zhǔn)；轉(zhuǎn)型之后，總部每天都在根據(jù)市場(chǎng)變化開(kāi)會(huì)談制度流程怎么調(diào)整，怎么修正，沒(méi)有快速靈活的調(diào)整，根本無(wú)法應(yīng)對(duì)這樣的大轉(zhuǎn)型。”孟祥勝表示。來(lái)自管理咨詢公司的他與原大學(xué)教授出身的副董事長(zhǎng)孫為民，對(duì)蘇寧的管理體系建立與完善起著重要作用。

    比如，在組織架構(gòu)上，以往蘇寧每年都會(huì)做一次組織架構(gòu)的大調(diào)整，現(xiàn)在蘇寧幾乎每個(gè)月都會(huì)有一次組織架構(gòu)的調(diào)整。從去年開(kāi)始全面推行事業(yè)部制，現(xiàn)在有30多個(gè)事業(yè)部，目前還在增加，進(jìn)行事業(yè)部公司化運(yùn)營(yíng)。在今年以來(lái)又從總部拆出來(lái)8家獨(dú)立公司，包括物流、紅孩子、蘇寧超市、PPTV、金融、自主產(chǎn)品、商業(yè)廣場(chǎng)等。這些調(diào)整意味著蘇寧正在將以往龐大的組織細(xì)化成一個(gè)個(gè)細(xì)小的經(jīng)營(yíng)單元，以每個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元作為一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。

    再拿重要人事任命來(lái)說(shuō)，2月10日第一批宣布任命的高管負(fù)責(zé)人有100多人，涉及到6個(gè)大區(qū)、30多個(gè)事業(yè)部，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，更何況這么多人。在有限的人力資源狀況下整體權(quán)衡反復(fù)考量。于是才有諸如侯恩龍等大家看到的任命?！翱焖俚陌l(fā)展對(duì)企業(yè)人員培養(yǎng)，帶來(lái)很大考驗(yàn)，我們?cè)?jīng)五年就把一個(gè)大學(xué)生送到大區(qū)老總的位置上?！泵舷閯俦硎?。

    多年高速發(fā)展的蘇寧，已經(jīng)形成了自己的一套用人原則，即既封閉又開(kāi)放。一直重視人才內(nèi)部培養(yǎng)的蘇寧，從2002年展開(kāi)的1200工程，即一出校門(mén)即進(jìn)蘇寧門(mén)，為蘇寧培養(yǎng)了大批骨干，現(xiàn)在總部1萬(wàn)名員工的一半都來(lái)自1200工程。另外，自醞釀轉(zhuǎn)型的2012年前后蘇寧開(kāi)始對(duì)外引進(jìn)干部，僅2012年當(dāng)年的引進(jìn)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)前20年的總和。

    據(jù)本報(bào)了解，滿座網(wǎng)CEO馮曉海、原IBM　GBS首席架構(gòu)師王靜璽（現(xiàn)為蘇寧硅谷研究院負(fù)責(zé)人）等幾位已經(jīng)進(jìn)入蘇寧的高管層?！捌鋵?shí)越是高管一級(jí)的人才引進(jìn)，在企業(yè)文化上磨合的周期和難度就越高，我們?cè)敢庹遗c蘇寧相像的企業(yè)的人過(guò)來(lái)?！泵舷閯僬f(shuō)。

    大量?jī)?yōu)秀人才的引進(jìn)對(duì)蘇寧人引以為傲的文化，必然帶來(lái)考驗(yàn)和稀釋。有很多人認(rèn)為蘇寧的文化很不互聯(lián)網(wǎng)，“所有員工統(tǒng)一著裝，企業(yè)人員層級(jí)森嚴(yán)，動(dòng)不動(dòng)就下發(fā)文件……”一位專家對(duì)此表示。

    像蘇寧這樣中國(guó)雇工最多的大企業(yè)，日子久了難免有大企業(yè)病隱患，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等。而像前述由“O2O”轉(zhuǎn)型而進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整和張近東2月提出的互聯(lián)網(wǎng)思維，則有效地預(yù)防了這一點(diǎn)。張近東提出了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)思維——“三效法則”，即“用戶體驗(yàn)講效果，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，要求全體蘇寧人將其作為創(chuàng)新的基本法，從而確保執(zhí)行顯效。

    “你這樣的速度不符合‘三效法則’?！弊?月以來(lái)，一位蘇寧高管經(jīng)常用這句話催辦與自己有工作交集的上下級(jí)，效果甚好。她也聽(tīng)到外界對(duì)蘇寧企業(yè)文化的褒貶之聲。

    其實(shí)，自去年四季度以來(lái)，蘇寧正在進(jìn)行企業(yè)文化再造。那句所有蘇寧人脫口而出、耳熟能詳?shù)?6字用人方針，即“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一”已經(jīng)進(jìn)化為新的人才標(biāo)準(zhǔn)：專業(yè)為本、激情創(chuàng)業(yè)、融入團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值。

    在講求多年標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)則等這家中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在比任何時(shí)刻都冀求創(chuàng)新?！啊畡?chuàng)新無(wú)禁區(qū)’，要“逢山開(kāi)路遇水搭橋”，打破一切體制的條條框框，但最終要回歸到零售本質(zhì)，只要是為了用戶，都可以大膽創(chuàng)新?！睆埥鼥|對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示。

    雖然有不少人對(duì)蘇寧的O2O轉(zhuǎn)型持觀望態(tài)度，但蘇寧作為大型傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的決絕和大膽嘗試是值得肯定的?！拔覀冋J(rèn)真研究了蘇寧的戰(zhàn)略，考察了蘇寧的人和事，對(duì)它成功轉(zhuǎn)型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧?！?012年大筆注資蘇寧的弘毅投資總裁者趙令歡表示。

    其實(shí)，多快好省從來(lái)都建設(shè)不好社會(huì)主義，真正的改革不應(yīng)該是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)接著一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。

    “合抱之木生于毫末九尺高臺(tái)起于累土”，穩(wěn)扎穩(wěn)打、不要急功近利是張近東在這次轉(zhuǎn)型中跟蘇寧高管交代最多的話語(yǔ)。這位從多次商業(yè)鏖戰(zhàn)中打拼出來(lái)的“60后”老將，也許比別人更早窺得未來(lái)的成功之道。 記者 孫春艷