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      海爾張瑞敏對話拉里·唐斯:洞察大爆炸時(shí)代的企業(yè)變革

      2015-04-24 16:29:14中國質(zhì)量新聞網(wǎng)
          一個(gè)是全球“杰出首席執(zhí)行官”,一個(gè)是洞察大爆炸時(shí)代的經(jīng)濟(jì)策略研究者,兩個(gè)不同地域、不同領(lǐng)域、不同年代的人初次見面,會碰撞出怎樣的思維火花?

          還沒到約定時(shí)間,海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏就從辦公室出來了,這天下午他要會見一位重要的客人,是他在多次演講中提到的一本書的作者--《大爆炸式創(chuàng)新》作者之一拉里·唐斯(Larry Downes)。唐斯是美國人,是喬治敦大學(xué)商業(yè)和公共政策中心的項(xiàng)目主管,又是埃森哲卓越績效研究院研究員,專注研究科技大爆炸時(shí)代的經(jīng)濟(jì)策略。

          唐斯比張瑞敏整整小10歲,有意思的是,一進(jìn)會談室,張瑞敏就迎上去:“你是我們的老師,我們內(nèi)部都在學(xué)習(xí)你的理論。”一落座,唐斯就說:“通過我這幾天的觀察,我發(fā)現(xiàn)海爾其實(shí)做的比我書中預(yù)言的更好,而且我居然看到有人在現(xiàn)實(shí)中能把這些理論應(yīng)用得這么純熟?!眱扇说慕涣骶驮谶@樣輕松和諧的氛圍中展開了。張瑞敏顯然很高興,像見了自己的偶像一樣,不只一次提到,唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》對海爾幫助很大,很受啟發(fā),要求內(nèi)部高級管理人員都要讀,并且還說自己在不同場合給大家推薦了這本書。

          其實(shí),唐斯在和張瑞敏見面之前,已經(jīng)在海爾待了一天,參觀海爾文化展廳、智慧生活展廳、和創(chuàng)客交流、演講等等,了解海爾正在進(jìn)行的模式創(chuàng)新。顯然海爾的活力超出了唐斯的想象,他毫無掩飾地告訴張瑞敏:“昨天我非常有幸參加‘創(chuàng)客咖啡’的活動,見到非常多的青年創(chuàng)業(yè)者,他們非常有力量有活力,看了之后我非常驚奇,像海爾這么大的公司,有這種力量和活力的很少見,通常情況下在那些初創(chuàng)型企業(yè)中會出現(xiàn),看到海爾有這樣的狀態(tài)也讓我感到非常興奮?!碧扑咕尤贿B用了五個(gè)“非?!?,對海爾創(chuàng)客的贊美之情溢于言表,在4月21日的海爾“創(chuàng)客咖啡”周年大趴上,他還給了海爾的青年創(chuàng)客們五個(gè)建議,“希望可以幫助海爾發(fā)展得更快、走得更遠(yuǎn)”,現(xiàn)場就有創(chuàng)客們發(fā)“朋友圈”了。

          張瑞敏緊接著和唐斯探討起了摩爾定律,指數(shù)科技,鯊魚鰭等理論。關(guān)于科斯定律兩人聊得最投機(jī),張瑞敏說在看唐斯寫的《打造頂級企業(yè)的十二條原則》里很多次提到科斯,“我們剛開始推進(jìn)企業(yè)變革時(shí)受到社會很大的質(zhì)疑,主要質(zhì)疑的論調(diào)是這個(gè)變革把大企業(yè)分成好多小企業(yè),不符合科斯定律,會造成交易成本的上升?!?br />
          很巧的是,科斯是唐斯的大學(xué)導(dǎo)師,科斯獲得諾貝爾獎的時(shí)候,唐斯正好是他的研究助理,唐斯說,他本人非常崇拜科斯并在他身上學(xué)到很多東西,科斯的書面著作很少,只發(fā)布過幾篇學(xué)術(shù)論文,但是他的觀點(diǎn)讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家感到震驚,因?yàn)樗暮芏嗬碚摱际欠e極顛覆性的。唐斯不認(rèn)為海爾的變革違反了科斯定律:“因?yàn)樵诤栍泻芏嘈∥⑵髽I(yè),小微企業(yè)有很多自己的迭代技術(shù)平臺可以將交易成本降低,不僅不同小微企業(yè)之間可以交流,而且因?yàn)檫@個(gè)平臺本身是開放的,就可以很好地跟供應(yīng)商,用戶,經(jīng)銷商進(jìn)行交流,這樣可以降低成本。”

          “我個(gè)人覺得是不是因?yàn)楸举|(zhì)是互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)使科斯所說的市場摩擦力消失,互聯(lián)網(wǎng)來了之后可以零距離、面對面?”張瑞敏反問道。唐斯連連點(diǎn)頭:“我非常贊同您的說法,關(guān)于這件事我也請教過科斯教授。因?yàn)楝F(xiàn)在和傳統(tǒng)不一樣了,之前技術(shù)首先在公司內(nèi)產(chǎn)生再推到市場上,而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是先在市場上產(chǎn)生之后才會被引入到公司里。我雖然不能代表科斯教授,但是從我對他本人的理解,我認(rèn)為您是真正理解他并在實(shí)際中運(yùn)用的?!?br />
          唐斯的一番話可能會給曾經(jīng)質(zhì)疑海爾的人一個(gè)可信的說法。雖然被很多人質(zhì)疑,但張瑞敏認(rèn)為這種變革方向是對的,還是堅(jiān)定地把中間管理層去掉,把組織來了個(gè)徹底的顛覆,“我覺得越扁平可能市場的阻力、摩擦力會越少。”張瑞敏笑著說,“您為什么不可以再寫一本《大爆炸式顛覆》的書呢?寫組織的顛覆,如果組織不顛覆可能很難產(chǎn)生‘大爆炸式創(chuàng)新’?!碧扑孤犃艘残α耍骸爱?dāng)然如果我要繼續(xù)寫這樣一本書,我的很多研究得仰仗海爾,因?yàn)槲矣X得海爾的變化甚至比海外好多企業(yè)做的都好?!?br />
          雖然都覺得海爾變革方向是對的,但兩人都不約而同地提到這種變革“非常艱難”,唐斯甚至說,“在第一輪互聯(lián)網(wǎng)變革到來時(shí),我與很多CEO進(jìn)行過交談,他們說我非常贊同你的觀點(diǎn),但是很抱歉,我沒法勝任這樣的改變,希望在我退休之后,這樣的變化能夠發(fā)生?!眱扇怂坪踉诤芏嘤^點(diǎn)上都有相似的認(rèn)知,比如柯達(dá)、摩托羅拉等大企業(yè)的衰退源于管理者沒有預(yù)見到顛覆迫在眉睫;從分享機(jī)制上驅(qū)動員工是一種很好的驅(qū)動方式;華爾街為了業(yè)績?yōu)榱藢蓶|負(fù)責(zé)不可能去主動變革;企業(yè)開放遠(yuǎn)遠(yuǎn)比關(guān)起門來自己研究好得多;企業(yè)文化關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的成功與失敗等等,交流之默契,期間還不失幽默的比喻,引得一旁的翻譯都笑場,很難想象這是兩人的初次見面。唐斯后來意猶未盡地說,他和張瑞敏雖然不是一個(gè)家庭的,但是很多想法特別相似。而且,唐斯還很喜歡海爾兄弟,在海爾智慧生活展廳,他一直看完海爾兄弟變身的動畫短片才走。甚至,唐斯家里用的家電還是斐雪派克的(海爾高端子品牌)。

          交流結(jié)束,張瑞敏意外地邀請?zhí)扑谷⒂^他的書房,這在國外專家中還是第一個(gè),唐斯欣然應(yīng)邀。在書房里,張瑞敏給唐斯看了他桌上擺放的一個(gè)相框,讓唐斯既驚喜又驚訝,上面是《哈佛商業(yè)評論》2013年對《大爆炸式創(chuàng)新》做的封面報(bào)道,赫然寫著唐斯的名字。這張圖也被懸掛在海爾創(chuàng)客們的辦公室里,為的是告訴大家,現(xiàn)在的創(chuàng)新不像過去是在原來基礎(chǔ)上的遞進(jìn)式演進(jìn),而是徹底的破壞性創(chuàng)新,徹底的顛覆性創(chuàng)新。張瑞敏還給唐斯看書架上擺放的唐斯著作,有些英文版著作還是翻譯人員翻譯成中文看的。除此之外,在張瑞敏一排排的書架上,還有德魯克、凱文·凱利,加里·哈默、馬克思·韋伯、亞當(dāng)·斯密、哈耶克、克里斯·安德森等國外著名管理專家的著作,有的專家還和張瑞敏有過當(dāng)面交流,每列書前都有一個(gè)專家姓名的小桌簽。張瑞敏一一給唐斯介紹,唐斯看了吃驚又高興:“您的辦公室簡直就是個(gè)圖書館,很榮幸在您的書架上有我的一席之地!”

          會見很短暫,一個(gè)小時(shí)十五分鐘,這是唐斯第一次來中國,分別前,唐斯很真誠地和張瑞敏說:“希望下次再見!”

          鏈接:

          “大爆炸式創(chuàng)新”(Big Bang Disruption)是“破壞性創(chuàng)新理論”(Disruptive Innovation Theory)的第四個(gè)階段(a fourth era):傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新是自上而下的,比如尖端配置被轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品中;然后是哈佛大學(xué)克萊頓·克里斯滕森教授提出的“創(chuàng)新者的窘境”(Innovator’s Dilemma),這是自下而上的,這種創(chuàng)新技術(shù)所開發(fā)出來的產(chǎn)品,就現(xiàn)有產(chǎn)品看來,質(zhì)量非常非常的差,但價(jià)格非常非常的便宜。它首先在低端市場進(jìn)行顛覆,然后發(fā)展得越來越好,最終達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),并逐漸拓展到高端市場,打擊在位企業(yè)的地位。第三個(gè)階段是“藍(lán)海戰(zhàn)略”,創(chuàng)新可能來自旁邊、周邊的一些企業(yè)、行業(yè),對既有的非常成熟但又不愿意改變的企業(yè)產(chǎn)生破壞性影響。最后是大爆炸式創(chuàng)新,創(chuàng)新既可能是自上而下的,也可能是自下而上的,或從周邊開始的,重要的是,它發(fā)生的時(shí)間非常非常短。

          大爆炸式顛覆有三個(gè)特點(diǎn):

          (1)無章可循的戰(zhàn)略(Undisciplined Strategy):傳統(tǒng)的戰(zhàn)略認(rèn)為,要么更好,要么更便宜,兩者不能兼得,但大爆炸式創(chuàng)新產(chǎn)品特點(diǎn)就是:從一開始就更好和更便宜;

          (2)無法控制的增長(Unconstrained Growth):傳統(tǒng)的營銷一般不會一開始就投放整個(gè)市場,而是先到某個(gè)細(xì)分市場去看受眾的反饋,然后慢慢地延伸到其他細(xì)分市場。但是,現(xiàn)在的創(chuàng)新擴(kuò)散周期非常短,要做好迅速擁有海量用戶的準(zhǔn)備,以及快速退出,因?yàn)樗械挠脩艨赡芤灰怪g就消失掉了;

          (3)沒有障礙的開發(fā)(Unencumbered Development):創(chuàng)新的解決方案是在大眾的開放平臺通過快速、低成本的實(shí)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的(Seek innovation throughrapid-fire, low-cost experimentation on popular platforms)。你可以做很多實(shí)驗(yàn),也許多數(shù)會失敗,但最終會找到消費(fèi)者喜歡的解決方案。

          創(chuàng)新是如何送達(dá)給大部分人的?經(jīng)典的創(chuàng)新擴(kuò)散理論認(rèn)為,大部分產(chǎn)品的擴(kuò)散是鐘型曲線,遵循的是這樣的路徑:從創(chuàng)新者(2.5%)到早期采納者(13.5%)到早期多數(shù)(34%)到晚期多數(shù)(34%)。早期采納者非常喜歡新產(chǎn)品,即便它們功能不太好而且很貴,但就是喜歡;擴(kuò)散到主流市場后,即便它們更便宜、性能更好,但就是有些人不喜歡,因?yàn)樗麄兪鞘嘏f的一派(laggards,占剩下的16%)。

          但是,現(xiàn)在對于很多產(chǎn)品(比如消費(fèi)電子產(chǎn)品)來說,其生命周期有一個(gè)類似“鯊魚鰭”的地方:剛開始的時(shí)候,急速上升,然后是災(zāi)難性的失敗。這個(gè)有“鯊魚鰭”的生命周期,分為四個(gè)階段:奇點(diǎn)、大爆炸、大擠壓、熵。

          (作者:獨(dú)方圓)
      (責(zé)任編輯:)
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