□ 胡立彪

胡潤(rùn)研究院日前發(fā)布“2020胡潤(rùn)中國(guó)500強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)”，安踏體育以2000億元的價(jià)值位列榜單第46位，成為國(guó)內(nèi)體育用品界當(dāng)之無(wú)愧的“一哥”。

在國(guó)內(nèi)體育用品界，說(shuō)到“一哥”，人們大多會(huì)想到李寧，但那是以前的事。在這次胡潤(rùn)榜單上，李寧以820億元的身價(jià)排名第125位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于安踏。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，站在李寧的角度或許要這樣說(shuō)：“不是我不努力，而是對(duì)手太優(yōu)秀了?！?/p>

最能體現(xiàn)安踏優(yōu)秀特質(zhì)的，是其在2009年做的一件非常漂亮的事——花3.32億元收購(gòu)了知名運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌斐樂(lè)（FILA）。自從擁有了這個(gè)意大利品牌在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)，安踏便踏上一條快速發(fā)展的逆襲之路。

斐樂(lè)2007年被百麗集團(tuán)收購(gòu)，但由于經(jīng)營(yíng)不善，斐樂(lè)在中國(guó)的品牌影響力和高端形象都日趨邊緣化，整體業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。而換了安踏這個(gè)新主家之后，斐樂(lè)就開始了大蛻變。安踏將其定位于高級(jí)運(yùn)動(dòng)時(shí)裝，秉承“LIVE YOUR ELEGANCE身悅動(dòng) 心優(yōu)雅”的品牌理念，顛覆傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)形象，以意式優(yōu)雅風(fēng)格傳遞百年不變的熱情與活力，并獲得了中國(guó)馳名商標(biāo)的美譽(yù)。經(jīng)過(guò)10年精心打造，斐樂(lè)在中國(guó)運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)大放異彩，規(guī)模擴(kuò)大了20多倍。如今，斐樂(lè)品牌的收入占到安踏總收入的近一半。

經(jīng)營(yíng)斐樂(lè)讓安踏嘗到了甜頭，于是在品牌收購(gòu)的路上越走越遠(yuǎn)。此后數(shù)年時(shí)間，安踏一直在運(yùn)動(dòng)品牌里挑挑選選，網(wǎng)羅了不少不錯(cuò)的品牌，如韓國(guó)戶外品牌Kolon、日本冬季運(yùn)動(dòng)品牌Descente、童裝品牌Kingkow等。截至目前，安踏旗下已經(jīng)擁有近30個(gè)品牌。

品牌收購(gòu)為安踏注入了新鮮血液，但企業(yè)發(fā)展僅靠買買買是不行的，必須還得有其他真本事才行。安踏的真本事的確不少，其中對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行大膽變革尤其令人嘆服。這一變革其實(shí)也是從收購(gòu)斐樂(lè)的2009年開始的。2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，國(guó)內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)各品牌相繼陷入庫(kù)存危機(jī)，深層原因是傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式出了問(wèn)題——品牌與經(jīng)銷商（加盟商）之間是買賣關(guān)系，把貨賣給經(jīng)銷商，剩下的事便全看經(jīng)銷商怎么做了。這樣雖然品牌商沒(méi)有負(fù)擔(dān)，但經(jīng)銷商常會(huì)因判斷不準(zhǔn)行情而出現(xiàn)庫(kù)存，庫(kù)存壓力自然會(huì)向品牌商傳導(dǎo)。這種情況在線上渠道崛起后變得愈發(fā)嚴(yán)重。

為了改變這種情況，安踏決定采用線下業(yè)務(wù)和線上業(yè)務(wù)雙驅(qū)動(dòng)的模式，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷一體化，即走直營(yíng)之路。直營(yíng)的好處顯而易見：直達(dá)消費(fèi)者，更方便補(bǔ)貨、配貨、調(diào)撥，所有運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析，供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，可實(shí)現(xiàn)高效率、低庫(kù)存。這種改革先從剛收購(gòu)的斐樂(lè)開始，結(jié)果證明非常有效?，F(xiàn)在斐樂(lè)的O2O銷售已經(jīng)超過(guò)30%。而要在全集團(tuán)鋪開這種模式，最大的難點(diǎn)是將眾多加盟店轉(zhuǎn)為直營(yíng)店。安踏在全國(guó)有超過(guò)1萬(wàn)家加盟店，要將這些店都轉(zhuǎn)為直營(yíng)店，需要花費(fèi)一大筆錢。安踏目前已經(jīng)回購(gòu)了3600家門店，花費(fèi)金額約20億元，相當(dāng)于集團(tuán)半年的利潤(rùn)，這需要相當(dāng)大的魄力。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，安踏回購(gòu)門店實(shí)行直營(yíng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)背景是，安踏有意進(jìn)行品牌升級(jí)。從2009年站在中國(guó)奧委會(huì)身邊，累計(jì)投入超過(guò)50億元支持中國(guó)體育發(fā)展后，安踏有機(jī)會(huì)運(yùn)用國(guó)旗元素進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)而將自己的品牌順利帶入更高的檔位。安踏做好零售模式的轉(zhuǎn)型，能夠有效控制品牌、產(chǎn)品、渠道及用戶之間的觸達(dá)與便利性，更加去中心化，扁平化運(yùn)營(yíng)更利于及時(shí)上傳下達(dá)、下情上達(dá)，運(yùn)營(yíng)效率得到極大地改良，有利于多品牌運(yùn)營(yíng)效率的疊加。

看來(lái)，10年運(yùn)籌，10年耕耘，安踏是下了大功夫、花了大代價(jià)的。正如有首歌所唱：“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹，沒(méi)有人能隨隨便便成功?！背蔀閲?guó)內(nèi)體育用品“一哥”，安踏不白給。

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