近日，題為“蘇寧破界”、近18000字的長篇封面報道出現(xiàn)在《中外管理》2013年度開年刊上，張近東等蘇寧高層敞開心扉，坦誠回應(yīng)“沃爾瑪+亞馬遜”、“超電器化”等外界關(guān)注熱點。受訪中，張近東直言：蘇寧的轉(zhuǎn)型，既是對自身發(fā)展的摸索，更是為行業(yè)的未來探路。

    “沃爾瑪+亞馬遜”，能否首創(chuàng)中國？

    在成為中國家電零售無可爭議的領(lǐng)跑者之后，蘇寧，又讓人看不懂了。

   2012年春，蘇寧易購重磅出擊，而在線下則正式提出全品類拓展，將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了“+”號。

    前無古人，后無來者。即便放眼全球，也難覓如此野心勃勃的通吃規(guī)劃。

    這使蘇寧一度成為被質(zhì)疑的對象。甚至當家人張近東被不斷地問候：張總，你還好吧？

   張近東出牌，常常要事過之后才能看出端倪。其實，早在2009年蘇寧便進入轉(zhuǎn)型變革，2011年明確新十年規(guī)劃時，便提出要打造線上線下等量齊觀的蘇寧，但彼時這只被認為是兩條腿走路的舉措而已。而如今，當人們發(fā)現(xiàn)蘇寧線下門店中設(shè)有“易購自提點”，而易購的海量商品正在為門店所運用——不過再耐心等候三五個月，顧客就可以在門店內(nèi)的觸摸墻上任意挑選下單，才會恍然明白這個“+”號的意義。是的，既非兩條腿，也非左手右手，運用科技的力量，將線下線上無縫融合，才是蘇寧選擇給自己出如此難題的意義所在。準確地說，或許并非是“+”，而應(yīng)是“×”。

   這也是為什么蘇寧選擇一邊在線下從電器向全品類拓展，一邊同時從線下向線上進軍的原因。二者聯(lián)動，缺一不可。實際上，建立一個全品類平臺是張近東早有的打算，但一直以來受制于線下發(fā)展限制，而電子商務(wù)的發(fā)展，恰恰提供了一個最好的契機。

   外界很難想象得到，為醞釀以及磨合這一巨大的轉(zhuǎn)型，張近東承受了多大的壓力。在這個頗具使命感的60后企業(yè)家看來，蘇寧的轉(zhuǎn)型，既是對自身發(fā)展的摸索，更是為行業(yè)的未來探路。

    蓄謀已久的轉(zhuǎn)型

   2012年12月12日，喧囂了整整一年的電商促銷，以皆大歡喜的結(jié)局暫時劃上了年度句號。在這個被傳說為末日之年的最后一個“節(jié)日”里，剛剛成立兩年多的蘇寧易購表現(xiàn)再度搶眼。

   據(jù)網(wǎng)易旗下購物搜索網(wǎng)站惠惠網(wǎng)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示：截至12日當天17時，與一周前的流量相比，蘇寧易購漲幅為404%，天貓、京東、淘寶、當當和亞馬遜的漲幅分別為88%、80%、74%、49%和36%。

   17天后，一向有“中華第一店”美譽的蘇寧新街口店換裝亮相。作為蘇寧二次創(chuàng)業(yè)的起點，新街口店經(jīng)歷了蘇寧從空調(diào)專營轉(zhuǎn)向綜合電器連鎖，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充當“線上線下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應(yīng)俱全，而且和蘇寧易購完全打通，可以對在易購上下單的商品進行各種現(xiàn)場體驗，或者順路提回家。逛累了也沒關(guān)系，店內(nèi)設(shè)有兒童樂園和休閑水吧，或者到閱讀區(qū)，戴上耳機享受一下云閱讀。地處核心商圈的新街口店，依托蘇寧生活廣場，形成涵蓋電器旗艦店、星級酒店、酒店式公寓、甲級寫字樓等高端業(yè)態(tài)的大型城市綜合體。

   蘇寧不僅正在嘗試超越原有的電器經(jīng)營，而且呈現(xiàn)出線上線下融為一體，整體全面出擊的態(tài)勢。

   在2009年蘇寧全面領(lǐng)跑中國家電零售之后，有人一度為其董事長張近東擔心，沒有了陪跑該多寂寞，而且很容易失去參照物。如今看來，他顯然找到了自己的新目標，并且奮戰(zhàn)得有聲有色。

   “未來蘇寧要變成科技蘇寧。沃爾瑪?shù)囊?guī)模是我們的追求，但我們絕對不會簡單地做沃爾瑪，我們肯定是亞馬遜，通過產(chǎn)品為消費者建立增值服務(wù)，用海量的數(shù)據(jù)來實現(xiàn)消費者的需求?！?010年秋，在闡述蘇寧未來目標時，張近東曾對《中外管理》如是說。而兩年后，這一路徑愈發(fā)清晰，蘇寧將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了融合的“+”號。

    步步鋪墊

   冬日的南京，氣溫偏低但陽光煦暖，從蘇寧總部18樓的落地窗向外望去，不遠處的工地上，工人們正有條不紊地施工。那里是在建中的蘇寧易購辦公總部，占地11公頃，環(huán)抱蘇寧集團總部和配套酒店，面積是后二者之和的兩倍還多，建成后，可容納近2萬名員工。

   顯然，這一規(guī)劃并非臨時起意。盡管蘇寧易購于2010年才正式上線，但早在2006年蘇寧醞釀新總部時，就已給它預留了舉足輕重的位置。“其實蘇寧在網(wǎng)上的東西一直在做，從1999年開始直到蘇寧易購上線，做過四次系統(tǒng)升級?！碧K寧副董事長孫為民對《中外管理》說。

   誕生于1990年的蘇寧，至今已走過22個年頭。在早年遭遇傳統(tǒng)百貨的阻擊以及后續(xù)與同行的廝殺中，其長于戰(zhàn)略的氣質(zhì)逐漸凸顯。實際上，“先做再說”正是蘇寧內(nèi)部所標榜的特質(zhì)之一。此番轉(zhuǎn)型，同樣蓄謀已久。

   2009年3月，張近東在蘇寧內(nèi)部提出營銷轉(zhuǎn)型變革，展開整個系統(tǒng)的全面深入變革。其核心是回歸零售的本質(zhì)。蘇寧希望借此重塑價值鏈，厘清核心競爭力：專心于消費者分析、商品分析，將與供應(yīng)商的關(guān)系由復雜的交易結(jié)算變?yōu)楹唵蔚馁I賣。同年6月，蘇寧收購Laox（樂購仕的日本母體）公司27.36%股權(quán)，成為其第一大股東，正式入主這一日本老字號電器連鎖企業(yè)。

    如今回頭看，這些動作都為蘇寧日后“沃爾瑪+亞馬遜”的能力構(gòu)建做好了鋪墊。

   “沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？同樣，沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場呢？沒有蘇寧廣場配套又怎么消費體驗呢？”時至今日，張近東揭開謎底。

   蘇寧收購Laox，不僅是國際化布局之一。3年多來，借助Laox，更在商品管理、銷售模式以及消費者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來的價值是多元的：第一國際化，第二隊伍營銷轉(zhuǎn)型，第三產(chǎn)品細分和多元化。

   2011年12月1日，樂購仕首家國內(nèi)店在南京起航。與蘇寧既有的門店不同，這里的產(chǎn)品品類涵蓋電器、家居生活類用品，以及動漫、玩具乃至樂器，其中進口產(chǎn)品占比達到30%-40%。不僅如此，樂購仕還沿用了國際特色——產(chǎn)品布局和陳列按品類分，而非按品牌分；取消門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓員工，引導顧客進行無品牌偏向的購物；而且店面布置也更加開放。

   “整個零售購物的流程幾乎全是重新做的?！睒焚徥酥袊偨?jīng)理田睿向《中外管理》介紹。僅是實物交款就顛覆了傳統(tǒng)的電器零售模式。而為適應(yīng)小件商品的特質(zhì)，方便快捷地查找?guī)齑妫约敖o導購員配備手持終端直接下單等動作，全部是從頭學起。

    類似摸索盡管挑戰(zhàn)頗多，但對蘇寧的整體轉(zhuǎn)型來說，具有不可替代的價值。

   在樂購仕試水一年多之后，2012年9月，蘇寧首批共4家EXPO超級店盛大開業(yè)。無論是現(xiàn)場出樣，還是商品品類，以及布局和貨架擺放上，都能看到樂購仕的些許影子?！拔覀冊跇焚徥说幕A(chǔ)上，進一步做了優(yōu)化和調(diào)整?！蔽挥谀暇┥堂瘡V場的蘇寧EXPO超級店店長凌靜告訴《中外管理》。

    已經(jīng)持續(xù)3年的營銷變革，更給蘇寧的生態(tài)系統(tǒng)帶來深遠改變。

   2008年，蘇寧攜手惠而浦首嘗空調(diào)代理合作方式。此后與伊萊克斯洗衣機、先鋒彩電以及松橋小家電等的合作，均復制了這種OEM定制包銷的模式。簡言之，蘇寧已經(jīng)利用數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢介入前期市場預判，形成有計劃的訂單，指導供應(yīng)商生產(chǎn)，減少存貨、滯銷，來提高整個供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)效率。

   這種數(shù)據(jù)分析、精準采購、精準銷售的能力構(gòu)建，顯然為蘇寧的超電器化全品類拓展，以及線上線下的融合，奠定了基本功。

    雙線出擊

    不過，真正全面開啟蘇寧超電器化大幕的，仍是蘇寧易購的發(fā)力。

   易購上線于2010年1月25日，但其真正鬧出動靜其實是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進攻型促銷方案。此后一發(fā)不可收拾，相繼拓展到百貨、日用品、酒店/機票預訂等虛擬產(chǎn)品領(lǐng)域。最高峰時，非電器的銷售在數(shù)量占比上已約達80%。

   “現(xiàn)在已基本完成一個綜合類網(wǎng)絡(luò)購物平臺的構(gòu)建，其雛形非常明確了。”蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌看上去很滿意。

   在整個2012年，易購團隊從約900人猛增至近4000人，在摸索中出擊。從2012年4月開始，他們把每個月的18日都定為促銷日，火熱參與了雙11電商大戰(zhàn)，雙12期間更另辟蹊徑，只要轉(zhuǎn)發(fā)蘇寧易購“愛心0元購”相關(guān)微博，蘇寧就捐一元給慈善事業(yè)。至12月12日當天，這條微博已轉(zhuǎn)發(fā)60萬次。

   在這一年，蘇寧易購還開放了平臺，并以6600萬美元價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司。而雙12期間，紅孩子首次參與聯(lián)合促銷，訂單量環(huán)比雙11增長超過200%。

   “2012年年初，易購一天的UV瀏覽量大約是七八十萬，一年下來即便在穩(wěn)定期，這個數(shù)字也達到了500萬。流量轉(zhuǎn)化率平穩(wěn)保持在20%的水平?！碧K寧易購總裁任峻告訴《中外管理》，易購的營銷費率在下降，而且2013年還會下降，已進入良性循環(huán)。

   就在易購火熱發(fā)展的同時，蘇寧的線下EXPO超級店重磅面世。首批四個樣板的銷售表現(xiàn)無一不令人為之一振。尤其是北京聯(lián)想橋店銷售額大漲至改造前的2-3倍，達七八億元。“在北京肯定是第一店！”蘇寧總裁金明神采奕奕，“符合預期，而且超出預期。每個員工都化淡妝，精神抖擻?！?/p>

   據(jù)說，為了找準線下實體店的訴求點，蘇寧邀請了來自美國和日本的外部設(shè)計公司一起調(diào)研商討，共列出100項內(nèi)容，最后得出幾個關(guān)鍵詞：科技、海量、體驗、便捷、時尚。

   位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店，白色的“蘇寧”LOGO在夜晚格外閃亮，但“電器”二字已悄然不見。幾個剛剛逛完走出店的女孩一邊回頭凝望，一邊小聲議論：“以前這里只賣電器，現(xiàn)在什么都有了?！笔堑?，這里已不再是過往那個“蘇寧電器(002024,股吧)”。這里不但商品種類繁多，而且，手機、數(shù)碼和電腦等價格變動較快的商品已經(jīng)采用了電子價簽，與總部無線對接。一旦總部價格更新，系統(tǒng)收到信號后會自動更新。而依靠店員的手持終端，消費者信息查詢和錄入，以及下單等全過程不必再去跑柜臺，均可在掌上實現(xiàn)，一個自提單的處理僅需要15秒，復雜的也不過1分鐘。

    不只是兩條腿走路

   “我們早就考慮到了，可以線上挑戰(zhàn)，但絕對不可能只在線上，線下必須建立體驗店，產(chǎn)品領(lǐng)域可以超前計劃，做線上線下的綜合體?！睆埥鼥|一如既往地篤定。當然，他謀求的并非單兵能力，而是“融合”。

   眾所周知，無論是從線下走到線上，還是從電器拓展到全品類，單獨拿出一點都挑戰(zhàn)巨大。但蘇寧卻在同步推進，著實令人費解。無怪乎著名投資人薛蠻子公開宣稱“‘沃爾瑪+亞馬遜’模式聞所未聞”。

   有著豐富零售經(jīng)驗并曾成功開拓淘寶網(wǎng)上商城的華平投資人黃若分析：蘇寧從最早做空調(diào)，到家電，再做3C，以前的路是由點到面逐步擴大，只是一個跨度，但現(xiàn)在變成兩個跨度，是一個大格局的變身，這個難度不是加一倍，而是若干倍。

   可張近東看好的卻正是兩個跨度同步邁進?！盀槭裁床荒馨央娮由虅?wù)的興起理解為一個契機呢？”他問。以往蘇寧一直抱有全品類拓展之心，其實正是線上的發(fā)展，給他們提供了最好的可能?！皣@為消費者服務(wù)，不是簡單地建一個網(wǎng)絡(luò)平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要內(nèi)容和體系的保障?！睆埥鼥|說，“從這一點看，蘇寧20多年的積累，有后臺服務(wù)、供應(yīng)鏈管理，也有IT技術(shù)能力，只要對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)真正加以應(yīng)用，未來給消費者提供服務(wù)的能力會更強?！?/p>

   在整個2012年，易購頻繁的促銷活動中，線下門店不但充當著自提點，更是兼職快遞。尤其是雙11，易購銷量太火爆，線下門店員工火速增援，幫忙上門送貨。這些兼職快遞不但能把貨送到你手里，還能教你一些簡單的操作，甚至在一些智能應(yīng)用上教你進行簡單的下載。與此同時，門店更是易購最好的“試衣間”。你可以選擇先在線下試后在易購買，也可以選擇先在易購買后到門店調(diào)試。倘若出現(xiàn)質(zhì)量問題，找門店同樣受理。而在雙12期間，線上線下同步推出“0元購”，更是開啟了促銷推廣的融合。

    如果說這些還只是入門級的，那么，正在嘗試和醞釀的融合則有些超乎想象。

   在蘇寧EXPO超級店，云閱讀區(qū)域的書籍就來自易購的資源，線上大約六七十萬冊圖書根據(jù)暢銷程度精選出一兩千冊，下載到門店的終端中，供人閱讀瀏覽。

   等到2013年上半年去蘇寧門店逛逛，更可能令你大吃一驚。也許你被某件特色商品所吸引，但發(fā)現(xiàn)種類不夠多，沒關(guān)系，點擊你對面的那面電子墻，一排排貨架會神奇般地出現(xiàn)在你面前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么點什么，直接進入線上購物車結(jié)算。

   把線上的優(yōu)勢挪移到門店，讓實體更虛；由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實，這就是蘇寧所謂虛實結(jié)合的邏輯。“那么多互聯(lián)網(wǎng)人士都在推崇O2O模式，對蘇寧來講，我們本身就是O2O的，更該借用這個優(yōu)勢?！比慰≌f。

    那么，二者之間是怎樣打通障礙，真正做到你中有我，我中有你的？

   任峻給出的答案是首先從組織上去解決。“從集團層面平臺的聯(lián)合規(guī)劃層面以及產(chǎn)品層面，都是打通的。”

   首先，集團總部是統(tǒng)一的。最近幾年，蘇寧集團著力于研究商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展，尤其關(guān)注對客戶體驗的深度分析，以及供應(yīng)鏈合作的規(guī)則和方法。這些線上線下通行的基本規(guī)律，給予虛實結(jié)合以保障。其次，在蘇寧易購和蘇寧零售店兩大平臺之間，設(shè)有戰(zhàn)略規(guī)劃部，兩個平臺的主要負責人都會參與，常規(guī)聯(lián)合規(guī)劃小組負責做線上線下互動，虛實打通的創(chuàng)意、創(chuàng)新和研究，一經(jīng)認可，便由各個平臺各自推廣。第三，在產(chǎn)品經(jīng)營層面，蘇寧采用了線上線下一體發(fā)展，也就是說，做電器產(chǎn)品的人，既做線上也做線下，這也決定了他勢必會考慮線下跟線上怎么結(jié)合。

    個案？還是趨勢？

    當然，在虛實兩方面，蘇寧都不是一帆風順的。

   因為線上線下價格存在差距，一些老的電器供應(yīng)商難免扛不住。艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司中國區(qū)總裁丁威快人快語：“就在兩周前我們還在討論，蘇寧易購不要在網(wǎng)上把實體店沖了?！笨傻鹊絻?nèi)部一算賬，丁威才詫異地發(fā)現(xiàn)，在易購上銷售的產(chǎn)品利潤居然比實體店多10個點。“易購效率非常高，所有的物流全包下去了，促銷員費用、樣機費用、實體店買一贈一等很多費用，我都省下了。”

   而在線下，過程同樣艱辛。百貨業(yè)不同于家電，廠方通常會把銷售交給各地代理商操作，非常分散。蘇寧無法追尋到源頭。而那些巨頭廠家，諸如在中國洗化領(lǐng)域占據(jù)50%以上市場份額的寶潔，早期對蘇寧也很漠然：一個電器經(jīng)銷商，找我們干嘛？蘇寧電器股份有限公司采購總部日用品采銷管理中心總經(jīng)理助理王為民透露，最后他們采用的方法是通過熟人邀請寶潔相關(guān)人員前來蘇寧總部參觀，之后再通過高層對接才搞定。

   “現(xiàn)在基本達成全面戰(zhàn)略合作。寶潔為我們單獨建立一套班子實現(xiàn)對接?！蓖鯙槊裾f，“他們最終接受我們是因為雙方企業(yè)文化相近，了解到我們的誠意，看到我們線上線下融合的優(yōu)勢。”

   努力攻克之下，蘇寧首批EXPO超級店于2012年9月開店，采購中心從7月開始準備，兩個月內(nèi)從零起步，引進了160多個供應(yīng)商，大約六七百個品牌。

    可是，這一模式能代表未來嗎？

   “中國現(xiàn)在做電商基本上都是互聯(lián)網(wǎng)人士在做，而美國做電子商務(wù)的前十位除了亞馬遜外都是傳統(tǒng)行業(yè)。從長遠來講，傳統(tǒng)企業(yè)往線上走肯定會越來越明顯。從戰(zhàn)略布局上看，蘇寧走了一步很好的棋，它其實在試圖搶占下一個制高點，已經(jīng)充分體現(xiàn)了先行者的優(yōu)勢，”黃若評論說。但他同時擔心，僅僅靠這個夠不夠。

   就在2012年，蘇寧股價一度下跌，中國最大的基金弘毅投資采取定向增發(fā)的方式入股蘇寧，定價本為與股價持平，但在9個月后審批手續(xù)完成時，蘇寧股價已從12塊多降至8塊多，導致外界紛紛質(zhì)疑，弘毅為何要溢價30%？

   “當然想過違約，作為職業(yè)的資金管理人員，企業(yè)感到的壓力，我十倍、百倍、千倍地感受到?！睍r隔數(shù)月后談起，弘毅投資總裁，也是入股蘇寧的直接操盤者趙令歡坦陳。最終決定履約，是因為作為長期戰(zhàn)略投資人，趙令歡堅信：資本市場的波動是暫時的，其價格不能反映真實的價值?！拔覀冋J真研究了蘇寧的戰(zhàn)略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉(zhuǎn)型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧，那時候它的價格要比目前高不知道多少倍?！?/p>

   最讓趙令歡動心的是，蘇寧雖然有一個傳統(tǒng)零售商的殼子，但在殼里面，涌動的血液和靈魂卻生生不息地把握著行業(yè)的變化脈搏。在他看來，蘇寧在信息技術(shù)里的投入和已經(jīng)建立的能力，倉儲和物流能力，都遠高于中國一般的電商，雖然它總是靜悄悄的。

   “與時俱進，不服輸，有強悍的執(zhí)行文化和實力的積累，做投資也就是投這樣的企業(yè)了。”盡管也考慮到風險，趙令歡對蘇寧仍不吝溢美之詞，“蘇寧的發(fā)展不會是特例，它是中國的例子。中國的人口密度大，中國的零售包括中國的電商模式，一定是有線上也有線下，蘇寧代表的是適合中國社會、中國人文的一種結(jié)合?！?/p>

   在蘇寧總部寬敞的會議室里，齊刷刷擺放的杯子上，仍印有“蘇寧電器”字樣。蘇寧的超電器化步伐已然邁開，但確實還有許多事情尚沒來得及做。

    誰能讀懂張近東

    一向言出必行的張近東,究竟藏著怎樣的情懷,其終極目標和理想追求到底是什么？

    “前段時間不少媒體見我第一句話是：張總，你還好吧？”張近東眉宇間充滿詼諧。

   2012年的電商大戰(zhàn)讓蘇寧易購名聲大噪，蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的超電器化也引來諸多爭議，這一切將蘇寧推向前臺，成為“眾矢之的”。甚至一度，輿論一邊倒，蘇寧股價下跌，張近東對此盡管不懼直面，但也頗為無奈，他想不通。

   “作為行業(yè)的代表性企業(yè)，蘇寧轉(zhuǎn)型，無論如何都是有益探索吧？即便失敗，也幫助其他企業(yè)積累教訓吧？”張近東對《中外管理》說。

   與背負“千年老二”之名寂寞前行時一樣，一年里，張近東說的最多的恐怕是“外人不懂蘇寧”。只不過，與那時相比，這次的壓力顯然更大一些。如果說彼時還是行業(yè)問題，那么而今則是整個社會問題。比起那些天生的演說家和更靈活的新競爭者，蘇寧顯得口拙，雖然張近東一直在強調(diào)：“最終做得肯定比說得更好。”

   過往的事實告訴我們，張近東一向言出必行。可這一次，他究竟藏著怎樣的情懷，其終極目標和理想追求到底是什么？一直以來，他總說蘇寧總被低估。那么，要想看懂蘇寧，關(guān)鍵看什么？

    蘇寧最大的迷局，顯然都在張近東的內(nèi)心里。

   在最新的蘇寧總部大樓地下展示區(qū)，新增了當年蘇寧創(chuàng)業(yè)期的模擬場景。在當年那個200平方米的店里，總經(jīng)理張近東的辦公室緊靠大門口，以方便隨時出來給客戶做講解。無論是早年賣空調(diào)、賣電器，還是后來拓展到3C，到今天的全品類，張近東始終明白，自己歸根結(jié)底賣的是服務(wù)。也正因此，蘇寧建立信息化系統(tǒng)，為供應(yīng)商提供信息分析，在物流建設(shè)上不惜投入重金，這一切都指向服務(wù)。所謂“沃爾瑪+亞馬遜”，本質(zhì)依舊在此。

   《中外管理》：無論是沃爾瑪還是亞馬遜，大家都耳熟能詳，但他們之間的“+”是蘇寧的獨特創(chuàng)造。最初是怎么想到的？

   張近東：蘇寧在發(fā)展中將沃爾瑪當做規(guī)模的標桿，但并不是真要做成另一個沃爾瑪。蘇寧考慮的是一個更大的世界級的目標——形成對消費者服務(wù)的能力，給消費者提供全品類的服務(wù)，這才是我們的根本目的。

   從美國的發(fā)展經(jīng)驗看，前10大電商，除了亞馬遜，其他都是由傳統(tǒng)實體企業(yè)做的?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展確實是大勢所趨，但是圍繞為消費者服務(wù)，需要科學的體系，這不是簡單建一個網(wǎng)絡(luò)平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)的。從這一點上看，線上線下必須融合。今天，亞馬遜也在美國開始建實體店。蘇寧必須把握這個機會，既要像沃爾瑪這樣提供更多品類的服務(wù)，做大規(guī)模，同時也要從實體到虛擬。于是我們提出“沃爾瑪+亞馬遜”。

   但在變化中，唯獨不變的是怎么為消費者服務(wù)，如果這個一變我們的空間就沒有了。如果一味盲目地為搶地盤，滿足階段性成功，把我們的技術(shù)、團隊、供應(yīng)鏈管理等方面的優(yōu)勢給丟了，那就真的落伍了。

   在中國，蘇寧現(xiàn)在做的肯定是引領(lǐng)行業(yè)的。未來蘇寧肯定會成為一個關(guān)注點，最終成功與否讓時間來說話。

   《中外管理》：無論從線下到線上，還是從電器拓展到全品類，單一的來看都困難重重，蘇寧為什么選擇同時出擊？

   張近東：很多外行看我又是鋪路又是搭橋，其實鋪路、搭橋都是一條路。我們光規(guī)劃就用了兩三年，在2010年目標進一步明確，但在具體實施過程中還需要繼續(xù)磨合。企業(yè)要做一個重大改動，真的不容易。

   我早就考慮到了，要進行店面調(diào)整，線上可以挑戰(zhàn)線下，但又絕對不可能只在線上，線下必須建體驗店。同樣，線上的發(fā)展在產(chǎn)品領(lǐng)域上，必須綜合。早在2009年，我們收購日本Laox（樂購仕）的作用有三個：國際化、隊伍營銷轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品細分和多元化。包括2009年提出營銷變革，重構(gòu)整個供應(yīng)鏈，從被動的銷售轉(zhuǎn)為從商品規(guī)劃入手，以消費者需求的角度進行采購和銷售。實際上，沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場？沒有蘇寧廣場配套，又怎么消費體驗呢？

   經(jīng)過兩年磨合，現(xiàn)在具體路徑更清晰了。線上線下都是前臺，實際上核心在于整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品服務(wù)的領(lǐng)先，必須從這些方面去提高?，F(xiàn)在我們每個月都在變化。在變化中確實有很多問題，但我們敢于試錯。

    《中外管理》：外界一直好奇，張近東的終極目標到底是什么？要做成世界級的零售企業(yè)？

    張近東：應(yīng)該說是要為世界消費者服務(wù)，當然首先要為中國消費者服務(wù)好。

    零售也可以是智慧的

   2010年年底，蘇寧浩浩蕩蕩地遷入位于南京徐莊的新總部，并正式推廣“科技蘇寧，智慧服務(wù)”的品牌形象。但誰能知道，這個總部，張近東從2002年就已經(jīng)開始構(gòu)思及規(guī)劃選址。他到韓國松島看到智慧城市時，就已經(jīng)意識到，智能必然為未來發(fā)展趨勢。而今，總部中的概念店已經(jīng)成為蘇寧摸索零售發(fā)展的實驗室，對品類特點、消費者購物習慣、銷售新渠道、環(huán)境需求等都有諸多探索。

   在過去的兩年里，張近東跑了不少地方，去美國，到新西蘭、印度，參觀蘋果、微軟。這個在外地常常一天都呆不住的人，愣是在硅谷一待三四天，一個接一個地去看那些技術(shù)企業(yè)?！耙豢?，信心滿滿?！彼f。零售企業(yè)也可以做出智慧色彩，也可以借助科技實現(xiàn)和消費者的零距離。

   《中外管理》：您在國外考察后曾說過信息技術(shù)讓您“很震撼，很興奮”。您到底看到了什么？什么能讓您如此興奮？

   張近東：其實能看到，像亞馬遜這些世界級的企業(yè)，能夠把技術(shù)轉(zhuǎn)為經(jīng)營模式；通過技術(shù)應(yīng)用可以感覺到，未來互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展下，傳統(tǒng)模式會有一個更大的空間。

   實際上蘇寧是一個科技企業(yè)，在一步步發(fā)展過程中，確確實實具備了最新管理的技術(shù)。到今天，我們是全國信息技術(shù)利用最好的企業(yè)。我們總部就叫智慧總部，技術(shù)是什么？就是架構(gòu)。蘇寧搭建起這個架構(gòu)，對未來的重重困難一定能夠迎刃而解。

   其實，我一直想打造一個開放的平臺——既不是天貓那種完全的交易平臺，也不是傳統(tǒng)的電商企業(yè)。我們希望用最先進的方法，把大家融到一起。一定是融入的問題，缺一不可。

   《中外管理》：現(xiàn)在回頭去看，您認為蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”這個藍圖已經(jīng)足夠清晰了嗎？許多人都說易購做得晚了一些，您認為呢？

   張近東：轉(zhuǎn)型面臨巨大挑戰(zhàn)，但不轉(zhuǎn)型就永遠沒有機會。我們今天轉(zhuǎn)型，必須要做。但這由多方面的因素構(gòu)成，所以這個度我們要把握，這也是最難的，太快和太慢都不行。在這個過程中，目標確定了，路徑要清晰，階段的計劃要明確，任何時候都不能有絲毫懈怠。

   2013年1月，我們就要對外展示真正的線上線下兩個平臺，更加明確，更加精細，我想凸顯也剛剛開始。

   所以我們設(shè)立一個目標，達到這個目標肯定會很難，但是通過這個目標可以知道，前面是有山還是有海，最起碼讓我們清楚了。我們尋找能夠?qū)崿F(xiàn)的一個標準，這些我們始終都在做。2013年，你們再來看蘇寧。