傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何拉動(dòng)內(nèi)需，請(qǐng)看

   中國(guó)最會(huì)開店的工廠——百麗

    中國(guó)質(zhì)量新聞網(wǎng)記者傅江平  實(shí)習(xí)記者張亮

   中國(guó)是全球最大的鞋生產(chǎn)國(guó)和出口國(guó)，同時(shí)也是最大的鞋消費(fèi)市場(chǎng)，這是中國(guó)的制鞋企業(yè)發(fā)展的良好契機(jī)，由此催生出中國(guó)制鞋業(yè)的蓬勃態(tài)勢(shì)。但是近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及用工和原材料成本的上漲，制造業(yè)面臨著一場(chǎng)前所未有的挑戰(zhàn)，制鞋業(yè)亦是如此。行業(yè)洗牌在所難免，制鞋業(yè)由低端邁向高端的趨勢(shì)也在加快，這是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。

   作為全球最大的制鞋企業(yè)和中國(guó)大陸最大的女裝鞋零售商之一，百麗國(guó)際控股有限公司及其子公司（以下簡(jiǎn)稱百麗集團(tuán)）近日發(fā)布的2012年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示：截至2012年底，該集團(tuán)銷售收入達(dá)328.59億元人民幣，同比增長(zhǎng)13.5%。今年頭五個(gè)月，百麗同樣保持了上升的步伐。

    “笨”辦法走得最遠(yuǎn)

    百麗集團(tuán)逆勢(shì)而上的秘訣之一在于布局全國(guó)范圍的直營(yíng)店。

    工廠企業(yè)開店，是否不務(wù)正業(yè)？既做生產(chǎn)商又做銷售商，能否魚與熊掌兼得？

   在許多企業(yè)家的概念里，需要投入大量的人力、物力、財(cái)力的廠家連鎖直銷模式或許是一個(gè)吃力不討好的笨辦法。然而百麗集團(tuán)正是憑借對(duì)這個(gè)“笨辦法”數(shù)十年如一日的堅(jiān)持，成為中國(guó)制鞋業(yè)的領(lǐng)跑者。

   近年來由于制造業(yè)利潤(rùn)的下降，服裝業(yè)、鞋業(yè)等制造業(yè)掀起了一場(chǎng)大范圍撤店風(fēng)波。之前被熱捧的加盟店模式，在給企業(yè)帶來快速擴(kuò)張的同時(shí)，其后遺癥也在逐漸凸顯。市場(chǎng)反應(yīng)不夠靈敏，消費(fèi)者不買賬，加盟商不用心甚至撤離，種種弊端使得企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)，遭遇發(fā)展瓶頸甚至生存危機(jī)。

   百麗集團(tuán)循序漸進(jìn)發(fā)展起來的“產(chǎn)—銷—售后”縱向直營(yíng)體系，使其對(duì)渠道的管理處于主動(dòng)地位，避免了多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)瓜分渠道利潤(rùn)和經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段，如壓價(jià)、棄貨等現(xiàn)象的出現(xiàn)。因而在這場(chǎng)制造業(yè)的動(dòng)蕩中，百麗集團(tuán)未受其害反得其利，行業(yè)領(lǐng)先地位更加鞏固。截至2012年底，其在中國(guó)大陸自營(yíng)零售店達(dá)17,564家，在香港和澳門自營(yíng)零售店為148家，覆蓋了全國(guó)約300個(gè)主要城市。

   作為銷售終端，自營(yíng)店能夠在第一時(shí)間收到市場(chǎng)的各種反饋，如市場(chǎng)需求的變動(dòng)趨勢(shì)、消費(fèi)者的最新喜好、售后服務(wù)的缺陷漏洞等，這些信息匯總之后形成的分析報(bào)告，能夠?yàn)榘冫愓{(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、改善銷售模式提供重要參考。百麗集團(tuán)總經(jīng)理盛百椒表示，這些只有自營(yíng)店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營(yíng)店，也許“笨”辦法走得最遠(yuǎn)

    開店是一門藝術(shù)

   在發(fā)展初期，百麗集團(tuán)也經(jīng)過了代理商營(yíng)銷渠道的階段，這種模式的成功，減少了初期建設(shè)、管理營(yíng)銷渠道的投入和壓力，降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于產(chǎn)品推入市場(chǎng)。

   但這種模式的劣勢(shì)在于鞋企和消費(fèi)者之間銷售商（代理商、批發(fā)商、零售商）環(huán)節(jié)，加大了產(chǎn)品銷售費(fèi)用，提高了產(chǎn)品銷售價(jià)格，從而降低了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。不同定位和形象的銷售商參與控制當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的銷售，使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)與消費(fèi)需求難以統(tǒng)一，企業(yè)成了銷售商的生產(chǎn)商，難以形成固定風(fēng)格和固定品牌，不利于長(zhǎng)久發(fā)展。

   為此，百麗集團(tuán)啟動(dòng)了“大城市多開店，小城市開大店”的直營(yíng)店戰(zhàn)略。大城市開店成本高、進(jìn)入的品牌多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，一個(gè)品牌無法以壓倒性的優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)，只有多開店，讓品牌逐漸深入人心。而在小城市，地價(jià)和人工都便宜，在較好的位置開一個(gè)大店，形成旗艦的架勢(shì)。

   毫無疑問，商場(chǎng)是城市最具影響力的場(chǎng)所之一，因?yàn)槠湔紦?jù)城市最好的資源，包括最繁華的地段，流動(dòng)量最大、購買能力最強(qiáng)的人群和最好的購買氛圍。但由于很難和各地商場(chǎng)談好條件，如結(jié)算賬期、專柜位置等，因此在商場(chǎng)開設(shè)專柜就像朵帶刺的玫瑰，許多鞋企想拿下又怕扎手，保持觀望態(tài)度。百麗集團(tuán)在進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)，采取將四、五個(gè)主打品牌打包入場(chǎng)的方式，憑借多品牌的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品銷量的優(yōu)勢(shì)，在和商場(chǎng)的談判中往往能占上風(fēng)。其和商場(chǎng)談判的殺手锏就是多品牌，這些品牌的銷售總額對(duì)商場(chǎng)來說極具誘惑力，因此能在商場(chǎng)拿下好的地段且保持緊密合作關(guān)系。

   除了自營(yíng)店，百麗集團(tuán)也有少量的加盟商，主要目的是在二、三級(jí)城市樹立品牌形象。為促進(jìn)加盟商的發(fā)展，百麗集團(tuán)的策略是如果某個(gè)城市已有自營(yíng)店或加盟商，就不再開放加盟，以保障所有的加盟商在本地都是獨(dú)家。

   在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)開設(shè)直營(yíng)店，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)的地區(qū)選擇代理商，顯然，百麗集團(tuán)的這種調(diào)整帶來了成功。

   消費(fèi)需求是最原始驅(qū)動(dòng)

   知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。歸根結(jié)底，提升銷售量要解決兩個(gè)問題：一是讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品，二是讓消費(fèi)者愿意購買產(chǎn)品?，F(xiàn)代的潮流消費(fèi)市場(chǎng)層次分明、個(gè)性十足，且時(shí)刻發(fā)生著微妙的變化，精確地定位細(xì)分市場(chǎng)和把握消費(fèi)者心理是百麗集團(tuán)產(chǎn)品熱銷的關(guān)鍵。

   不同女性對(duì)穿鞋風(fēng)格的不同訴求，目前百麗集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)著十多個(gè)著名鞋類品牌：Belle提供的是時(shí)尚、優(yōu)雅、容易搭配的鞋履產(chǎn)品；STACCATO緊抓外向而熱衷于歐洲鞋款潮流的年輕時(shí)尚上班族；Joy& Peace面向的是緊貼潮流的行政女性；百思圖則以價(jià)格合理迎合追求時(shí)尚而又懂得平衡的女性的需求等。

   據(jù)今年3月中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心公布的“2012年度全國(guó)市場(chǎng)銷量領(lǐng)先品牌”評(píng)選結(jié)果顯示，百麗集團(tuán)旗下各品牌均有不俗表現(xiàn)。其中，Belle（百麗）女鞋、Teenmix（天美意）女鞋、Tata（他她）女鞋奪取了全國(guó)市場(chǎng)同類產(chǎn)品銷售額前三甲，Staccato（思加圖）女鞋、Basto（百思圖）女鞋、Senda（森達(dá)）女鞋分列第四、第八、第九名。其中，Belle（百麗）女鞋、Senda（森達(dá)）男鞋在其領(lǐng)域內(nèi)已連續(xù)17年銷售額排名第一。

   對(duì)于企業(yè)來說，每一次經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整，都是基于滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、購買便利性提出的更高要求。面對(duì)多變的市場(chǎng)，百麗集團(tuán)從“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”，由“廣耕”變?yōu)椤吧罡?，已?jīng)告別了“以量求勝”的數(shù)量級(jí)時(shí)代，走向“以質(zhì)取勝”的品牌化發(fā)展新時(shí)代。