當(dāng)飛機(jī)緩緩滑過霍爾木茲海峽時(shí)，迪拜全貌便呈現(xiàn)在眼前，這座帶狀的城市，一邊是深藍(lán)的海洋，船星點(diǎn)點(diǎn)，一邊卻是赭黃的沙漠，綠植寥寥。

   這個(gè)中東地區(qū)最富裕的城市，終年與極端天氣相伴，同時(shí)也擁有全球最奢華的七星級(jí)酒店，全球最高的摩天大樓，全球最大的室內(nèi)滑雪場以及購物中心。

    這里，一半是海水，一半是火焰。這里的人們，卻有一種把不可能變成可能的執(zhí)念和勇氣。

    長虹中東地區(qū)的總部就設(shè)在迪拜，負(fù)責(zé)20多個(gè)國家和地區(qū)、人口接近5億的市場拓展。

   宗教、戰(zhàn)亂、石油、沙漠、貧瘠和現(xiàn)代等元素造就了中東地區(qū)糅雜各異的商業(yè)特征，長虹的開疆辟土的每一步都充滿了驚險(xiǎn)和汗水。

    堅(jiān)持做自有品牌不求“賺快錢”

   距離迪拜市區(qū)西南50公里，是阿聯(lián)酋全國最大的自由區(qū)——杰貝－阿里自由貿(mào)易區(qū)，世界知名企業(yè)都云集于此，是中東商業(yè)貿(mào)易最為活躍和集中的地方。

   長虹中東電器有限責(zé)任公司(中東長虹)設(shè)立在杰貝－阿里自貿(mào)區(qū)的一棟寫字樓內(nèi)，透過二樓辦公室的窗戶向外望去，三星、LG的巨大Logo醒目刺眼。

   去年底，記者在迪拜采訪，見到長虹中東電器有限責(zé)任公司總經(jīng)理潘林興時(shí)，他剛剛從外地出差回來，一個(gè)星期的奔波讓潘林興看上去有些疲憊。

   “三月份是我們的兩個(gè)重要市場伊朗和伊拉克的新年，因此一二月份往往是銷售旺季，天氣也比較好，我們可以多出去跑跑市場，拜訪拜訪客戶?！迸肆峙d說。

   2005年5月，潘林興來到迪拜，負(fù)責(zé)籌備中東代表處，在國內(nèi)一直從事中東非洲貿(mào)易的他被視為最合適的人選。他肩負(fù)了雙重使命：一是充分了解市場，二是為將來長虹自有品牌打入中東市場準(zhǔn)備。

   自古以來，中東便是連接?xùn)|西方的交通樞紐，位于“兩洋三洲五海”之地，戰(zhàn)略位置極其重要。而迪拜憑借優(yōu)越的地理位置，自由穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)政策，成為面向中東、非洲甚至南亞，覆蓋30多億人口的轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心。

   長虹開始進(jìn)行國際化開拓時(shí)，第一批圈定了10個(gè)國家和區(qū)域作為優(yōu)先發(fā)展的市場，中東便是當(dāng)時(shí)最重要的海外市場之一。

   最初，通過同當(dāng)?shù)刂髁髌放坪献鳎L虹的電視機(jī)產(chǎn)品主要以O(shè)EM的方式進(jìn)入中東市場，但“這是給別人做嫁衣，生意來得快，去得也快，終端和市場始終不在自己的掌握之中”。

   長虹必須要做自己的品牌，2008年決定將代表處提升為獨(dú)立子公司。此前長虹中東代表處幾乎對(duì)中東地區(qū)所有國家都進(jìn)行了比較細(xì)致的市場調(diào)研和客戶拜訪。

   長虹國際化進(jìn)程最大特征就是穩(wěn)——不求快，比如成立子公司之前一般會(huì)先設(shè)立代表處，做很多前端工作。這使得長虹產(chǎn)品跟本地市場的結(jié)合度較高，從而為品牌進(jìn)入打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

   “過去10年中東市場一步一步成長起來，并沒有因?yàn)楫a(chǎn)品和合作伙伴吃什么大虧。”潘林興說。

   2010年5月，中東子公司正式成立，同原來OEM團(tuán)隊(duì)切割，只承擔(dān)長虹品牌的產(chǎn)品在中東地區(qū)的市場銷售工作，這標(biāo)志著長虹真正以自有品牌身份在中東開疆辟土。

   相比于OEM的“賺快錢”，自有品牌的開拓從來就不是易事。子公司成立前后是他在迪拜最難熬的一段時(shí)光，潘林興盡管每天都像上滿了發(fā)條一樣拼命工作，跑市場、見客戶，但一直都是談?wù)務(wù)?，就是不見訂單?/p>

   “許多業(yè)務(wù)對(duì)方都是有意向卻沒有確定，不知道哪天訂單會(huì)真正談成，面對(duì)這樣一個(gè)不確定的未來，心理壓力太大?！迸肆峙d說。

   五六月份是迪拜最熱的季節(jié)，潘林興一天要見七八個(gè)客戶，四五十度的高溫，讓人在戶外都出不來汗，但一進(jìn)空調(diào)房卻全身濕透。

   盡管百般焦慮，但潘林興和他的團(tuán)隊(duì)依然在堅(jiān)持，跑跑跑，談?wù)務(wù)?，因?yàn)樗麍?jiān)信“方向和過程是正確的”。

   “柳暗花明”發(fā)生在子公司成立半年后，潘林興接下了一個(gè)沙特五星級(jí)酒店的工程，300多臺(tái)電視機(jī)換來了30多萬美金的訂單。2011年3月，第一個(gè)代理商簽約，7月份簽約第二個(gè)，11月份第三個(gè)……隨著持續(xù)的訂單落地，中東長虹的各項(xiàng)業(yè)務(wù)逐步走向正軌。

    抱著古蘭經(jīng)學(xué)商業(yè)之道

   中東地區(qū)覆蓋20多個(gè)國家，千百年來，東西方文明在這里頻繁碰撞，多種民族在這里匯聚，工業(yè)不發(fā)達(dá)，卻手握巨額資金，戰(zhàn)亂四起，卻擁有接近5億的消費(fèi)人群，形成了雜糅各色元素的獨(dú)特商業(yè)文化特征。

    在中東地區(qū)，各個(gè)國家的家電市場發(fā)展程度參差不齊，需求復(fù)雜多樣。

   比如阿聯(lián)酋、沙特市場以模擬電視機(jī)銷售為主，伊朗市場是以數(shù)字電視機(jī)為主，伊拉克南部是模擬機(jī)市場，而北部則是數(shù)字機(jī)市場。在原海灣阿拉伯國家合作委員會(huì)(GCC)的6個(gè)國家(阿聯(lián)酋、阿曼、巴林、卡塔爾、科威特、沙特)中，空調(diào)只要求制冷，不需要制熱，而在伊拉克，空調(diào)冷暖制式都要具備……

    挑戰(zhàn)還來自中東地區(qū)特有的宗教和民族文化。

   2013年，中東市場遭遇的冷暖讓潘林興印象深刻。當(dāng)時(shí)長虹的一批白色電視機(jī)在GCC六個(gè)國家熱銷，但同樣的產(chǎn)品賣到伊朗卻遭遇退貨，損失慘重。通過仔細(xì)分析潘林興才了解到，受遜尼派影響的GCC六國對(duì)白色情有獨(dú)鐘，而受什葉派影響的伊朗，卻反感白色崇尚黑色。

   有一段時(shí)間，潘林興經(jīng)常抱著本古蘭經(jīng)讀?！白銎放茖?shí)際上是學(xué)習(xí)的過程，讓品牌能夠真正適應(yīng)本地需求。到這個(gè)市場不熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?，?huì)吃虧?？醋诮探?jīng)典，可以從中得到一些啟示。”潘林興說。

    除了宗教文化，熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)法律以及在法律背景下形成的商業(yè)合作模式也非常重要。

   在中東，代理制是家電市場主要的商業(yè)合作模式，在這個(gè)有嚴(yán)格商業(yè)代理法保護(hù)的地區(qū)，代理商被賦予了極高的商業(yè)地位。比如法律規(guī)定，一個(gè)品牌要想更換代理商，即便合同到期也需要雙方都簽字同意，如果單方面更換代理商，往往要付出高昂代價(jià)。

   正是由于代理商的強(qiáng)勢地位，在同其合作時(shí)，不僅要深入了解商業(yè)代理法，還要注重合作中的每一處細(xì)節(jié)?！扒捌诘臏贤ㄔ匠浞?，談得越艱難，后期合作起來就越順暢?！迸肆峙d回憶，在子公司成立之初的那幾年，最長的代理商從開始談到真正達(dá)成協(xié)議花了2年半的時(shí)間，最短的也談7了個(gè)月。

   憑借多年來在中東市場的耕耘，中東長虹積累了大量同代理商合作的經(jīng)驗(yàn)，也更加熟稔市場的游戲規(guī)則。

   從去年起，中東長虹開始率先在中東市場嘗試模式創(chuàng)新，承接了一部分代理商的工作，借用客戶的物流和資金平臺(tái)，自己負(fù)責(zé)銷售和市場。

   按理說這種讓代理商讓渡權(quán)利的做法會(huì)招致反感，但事實(shí)并非如此，很多代理商都欣然接受，原因在于潘林興給他們算了一筆賬。

   在過去家電行業(yè)高利潤時(shí)代，代理商形成了對(duì)市場和銷售方面粗放式的管理模式，成本投入高。中東長虹接手后，憑借在中國成熟家電市場上的操盤經(jīng)驗(yàn)，可以施行精細(xì)化管理，盡管代理商利潤會(huì)有一定減少，但另一方面終端產(chǎn)品在市場上的競爭力會(huì)更強(qiáng)，從而拉動(dòng)銷量增長。

   對(duì)于代理商而言，這相當(dāng)于在整體收益基本不變的情況下，投入減少，管理變得更簡單了。對(duì)于長虹來說，掌握和把控市場的能力和反應(yīng)速度也得到增強(qiáng)，是雙贏之舉。

   就這樣，依靠代理商但不依賴代理商，在雙方共贏的基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用規(guī)則，在代理商眼中，中東長虹樹立起了“想做事、能做事、會(huì)做事”的良好口碑，于是朋友越來越多，路子也越走越寬，中東長虹歷經(jīng)十年的辛勤耕耘，愈發(fā)顯得成熟且自信。

    在戰(zhàn)火中把生意跑出來

    2014年伊拉克內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)，“伊斯蘭國”攻入伊拉克北部。

   因?yàn)楫?dāng)時(shí)伊拉克北部市場形勢不錯(cuò)，中東長虹駐點(diǎn)伊拉克的銷售人員并沒有及時(shí)撤離，想留下再做觀望，但等到3個(gè)月后眼見和平無望再想撤出時(shí)，當(dāng)?shù)厮袡C(jī)場都已封閉，“伊斯蘭國”的軍隊(duì)離他的住地只有70公里。

   在當(dāng)?shù)乜蛻舻膸椭?，這位銷售人員一路輾轉(zhuǎn)來到伊拉克東北部城市埃爾比勒，最終過境伊朗才回到迪拜。

   潘林興告訴記者，因?yàn)橹袞|地區(qū)局勢的動(dòng)蕩，很多國家打打停停，停停打打，市場的發(fā)展也比原來設(shè)想的要長得多，也難得多。有的時(shí)候說拿命做生意，不是一個(gè)玩笑。

   過去幾年，中東長虹一直將伊拉克市場重心放在北部，也取得了不錯(cuò)的成績，在2014年年初市占率已經(jīng)達(dá)到了第二位，但從2014年2月份伊拉克北部內(nèi)亂爆發(fā)后不到半年，市場便已陷入半停滯狀態(tài)。

   “一次爆炸就可能把你辛辛苦苦建立起的品牌和市場炸個(gè)粉碎。”談及在戰(zhàn)火中停停走走的市場，潘林興很無奈。這些年，僅在伊拉克，潘林興不知道調(diào)整了多少遍市場規(guī)劃。

   2016年，中東長虹準(zhǔn)備改變?cè)谝晾说慕?jīng)營策略，讓原來的代理商將精力集中到北部，而在南部采取合作或另選開發(fā)商的方式進(jìn)行市場開拓。

   “我們研究了中國海關(guān)出口數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)2015年伊拉克實(shí)質(zhì)上的銷售是有增長的，主要集中在南部市場，2015年下半年南部局勢比較穩(wěn)定。另外通過伊拉克南部往伊朗發(fā)展，也有很大的市場空間?！迸肆峙d指著辦公室墻上的中東地圖告訴記者。

   相比于戰(zhàn)亂環(huán)境，更難受的是來自精神上的恐慌。第一次到伊朗出差考察市場時(shí)，潘林興說不光他緊張，連客戶都替他擔(dān)心。但家人每次打來電話詢問，他從來都報(bào)喜不報(bào)憂，說安全的很。

    “有時(shí)候人是容易麻痹的，說多了自己也就不覺得危險(xiǎn)了。”潘林興笑言。

   也門，因貧窮與戰(zhàn)亂而“被世界遺忘”，但2500萬的人口基數(shù)以及處于阿聯(lián)酋周邊的地理位置，又使其具有廣闊的市場空間。

   2014年，長虹中東電器有限責(zé)任公司品牌部部長夏日常率隊(duì)到也門開拓市場，找到當(dāng)?shù)乜蛻舯砻鱽硪鈺r(shí)，對(duì)方先是一愣，然后給了夏日常一個(gè)大大的擁抱。

   “真沒想到中國的品牌廠商會(huì)冒著生命危險(xiǎn)來到我們這里，你們讓我很感動(dòng)?！边@位代理商對(duì)夏日常如是說。

   即便過去兩年也門處于戰(zhàn)爭狀態(tài)，但中東長虹也和本地伙伴一直保持密切聯(lián)系，2015年年底，也門局勢趨穩(wěn)，2016年，中東長虹決定重啟也門市場。

   目前中東長虹采取聚焦戰(zhàn)略，主要以沙特、伊拉克、伊朗等人口千萬的市場為基礎(chǔ)，隨著逐漸在中東站穩(wěn)腳跟，在未來三年，會(huì)慢慢從大市場擴(kuò)散到小市場，如阿曼、卡塔爾、巴林等。

   “我們的目標(biāo)是要讓長虹品牌在周邊國家形成合力，將銷量和品牌形象盡快提升上去?！迸肆峙d說。

    從Zero到Hero的10年馬拉松

    長虹集團(tuán)董事長趙勇曾說過，經(jīng)營海外要以10年為單位，如今中東長虹正處于這一當(dāng)口。

   10年前潘林興跑客戶時(shí)，吃閉門羹是常有的事兒。每次打電話發(fā)郵件要求同一些有實(shí)力的代理商談合作，人家連見面的機(jī)會(huì)都不給。

   5年前中東長虹成立，找本地代理商談合作，人家會(huì)給見面的機(jī)會(huì)，但鮮有訂單落地。如今開拓新客戶，很多時(shí)候是中東長虹去做選擇。

   “從沒得選，到有得選，從沒有機(jī)會(huì)，到機(jī)會(huì)很多?！迸肆峙d這樣描述中東10年感受到的明顯變化。開拓國際市場如同一場馬拉松，從走過去，到走進(jìn)去，再到走上去，需要做的是堅(jiān)持。

   潘林興坦言，長虹品牌在中東能夠取得這樣的成就，除了產(chǎn)品本身過硬的品質(zhì)打動(dòng)了市場之外，也是托了趨勢和時(shí)代的福。

   “現(xiàn)在行業(yè)中的代理商認(rèn)為以后中國發(fā)展了，中國品牌一定會(huì)走向世界，就像10年前韓國品牌逐漸代替日本品牌一樣，有遠(yuǎn)見的代理商都會(huì)主動(dòng)尋求拿一個(gè)中國品牌在手上，他們都相信中國品牌的未來，這也是給我們很大的機(jī)會(huì)?！迸肆峙d說。

   2014年，潘林興到沙特跟當(dāng)?shù)卮砩涕_會(huì)，代理商高層對(duì)于長虹給出了很高的評(píng)價(jià)。同樣是旗下代理的品牌，售后團(tuán)隊(duì)共用，2014年索尼售后服務(wù)維修率3.6%，而長虹只有0.75%。

   相比于TCL，海信，創(chuàng)維，都是英文品牌名稱，“長虹”是中國拼音的發(fā)音，這對(duì)于中東地區(qū)的消費(fèi)者接受起來很難。夏日常來迪拜工作已經(jīng)7年，在他眼里，長虹品牌最顯著的變化是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于”長虹“發(fā)音的變化。

   “以前阿拉伯人一看到這個(gè)品牌經(jīng)常發(fā)錯(cuò)音，現(xiàn)在隨著我們的推廣力度越來越大，很多人都能正確說出’長虹’，這是最值得欣慰的事情?！毕娜粘８嬖V記者。

   在迪拜的家電賣場，記者遇到了專為長虹電視前來的阿卜杜拉夫婦。阿卜杜拉說，6年前家里的第一臺(tái)電視就是長虹，這些年用下來，還是好好的，感覺長虹的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，價(jià)格相比于同檔次的三星、LG還要便宜三分之一。今年家里想再買一臺(tái)電視，當(dāng)然還是選擇長虹。

    長虹中東電器有限責(zé)任公司業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理A.john告訴記者，在長虹工作的5年，他見證了長虹品牌在中東市場從Zero(零)變?yōu)镠ero(英雄)的過程，這個(gè)過程就像看著自己的孩子成長一般欣喜，也投入了很多情感。

   ”在十年前的中東市場，盡管中國產(chǎn)品的質(zhì)量不錯(cuò)，但在當(dāng)時(shí)人們的印象中卻不這么認(rèn)為。而現(xiàn)在人們都意識(shí)到，日本、韓國之后，中國的家電產(chǎn)品也將在世界占有一席之地，大家對(duì)于中國產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)在一點(diǎn)點(diǎn)改變。”A.john說。

   潘林興說，10年前他上班時(shí)會(huì)把電視機(jī)開著，不是為了看電視節(jié)目，只是因?yàn)殡娨暀C(jī)里有聲音，不會(huì)讓他覺得那么孤獨(dú)?？偨Y(jié)多年來的海外生涯，他最重要的收獲是學(xué)會(huì)了到一個(gè)陌生環(huán)境之后如何開始。

    對(duì)于長虹，這或許是最寶貴的沉淀。