2016年是中國制造業(yè)寒冬的開始，同時也是中國空調(diào)行業(yè)的寒冬。由于2015年國內(nèi)大量庫存的積壓，導致所有空調(diào)行業(yè)將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到海外市場，由此引發(fā)了整個空調(diào)出口行業(yè)的價格戰(zhàn)。各大品牌在整個海外市場展開了浴血廝殺，真正詮釋了“一寸山河一寸血”這句話。

在這樣極端的市場環(huán)境下，從2013年到2016年，短短三年，長虹空調(diào)海外出口的增長率卻連續(xù)三年排名各行業(yè)第一，負責長虹空調(diào)海外市場業(yè)務(wù)的中山長虹電器有限公司，從空調(diào)年銷量31萬套增長到今年預100萬套（1-7月已超過84萬套），從年收入5億元增長到10億元（截止到今年7月，預計今年年底會達到13億元），在整個海外均價下降15%的情況下，中山長虹獲取了銷量和收入的雙贏。在全行業(yè)價格戰(zhàn)導致質(zhì)量水平降低的大環(huán)境下，中山長虹也成為連續(xù)三年海外市場增長第一的企業(yè)。

中山長虹位于廣東省中山市南頭鎮(zhèn)，與順德相鄰。南頭鎮(zhèn)是個家電企業(yè)密集、打工者云集的“彈丸之地”，光企業(yè)就有幾百家，更別說中山市和隔壁的順德，整體競爭非常慘烈，隨時都有企業(yè)可能倒閉。

在這里，很多人工作起來連喝水和上廁所都顧不上，“拼的是速度，如果你比對手慢一點，有可能訂單就飛了?！?/p>

業(yè)績增長的背后，是中山長虹“用戶至上”的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力：

2016年1月，合作方惠而浦第二次來到中山長虹，旨在對2015年的合作進行總結(jié)。過程中，惠而浦特別強調(diào)了長虹空調(diào)的品質(zhì)質(zhì)量、研發(fā)速度均強于前期合作的多個供應(yīng)商，并希望2016年能擴大合作范圍；

同時，為方便客戶生產(chǎn)和售后，中山長虹積極開發(fā)了5款新結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，并匹配了當?shù)厥袌鲂枰牟噬姘宥ㄖ飘a(chǎn)品，極大的增強了產(chǎn)品的終端競爭力。其中QC、OC、OB、OA款最為暢銷，已經(jīng)供不應(yīng)求；

還有，為了滿足阿爾及利亞客戶對智能空調(diào)的需求，中山長虹僅耗時1個月便實現(xiàn)了客戶定制智能空調(diào)新品的開發(fā)和生產(chǎn)工作。產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)速度被客戶稱為行業(yè)第一，得到了行業(yè)的普遍好評。智能解決方案已能覆蓋全球90%以上國家和地區(qū)，為后期智能化戰(zhàn)略升級打下了堅實的基礎(chǔ)。

另外，中山長虹投資的巴基斯坦子公司冰箱項目自項目啟動僅1年時間便已完成量產(chǎn)，現(xiàn)已實現(xiàn)日產(chǎn)500臺目標，同樣屬于行業(yè)內(nèi)海外工廠投產(chǎn)速度最快的項目。

我們看到的中山長虹，是個反應(yīng)敏捷、快速執(zhí)行的“組織”；在組織背后，每個員工都卯足了勁在干。在中山長虹，一個組織的凝聚力和執(zhí)行力到底源于何處？又如何讓員工從“要我干”變成“我要干”？這正是記者本次報道的立意和初衷。

匯聚人才，梧桐引來鳳凰棲

“中山長虹為什么能在惡劣的市場環(huán)境中有良性的增長，關(guān)鍵在于能凝聚人才，甚至是引進外來的人才，并融合得很好?！敝猩介L虹供應(yīng)鏈管理部朱婷說。

這幾年來，中山長虹一直想法設(shè)法引進研發(fā)、銷售、制造工藝、質(zhì)量、采購、管理等方方面面的專業(yè)人才；梧桐引來鳳凰棲，因為企業(yè)的良好口碑，也吸引越來越多的人才加盟，目前，外來人才已經(jīng)占據(jù)整個專業(yè)團隊的三分之一左右。

也許有人要問，加入這么多的外來人才會不會太大膽了呢？

拿朱婷來說，之前她在順德的一家企業(yè)從事供應(yīng)鏈工作，因為中山長虹的良好口碑，她加入其中并被委以重任，負責公司的供應(yīng)鏈建設(shè)和采購降本工作。自她加入后，中山長虹2016年上半年實現(xiàn)降本總額4100萬元，折合單套64元。

細細算來，目前中山長虹在銷售團隊的30%、研發(fā)團隊的30%，中央空調(diào)團隊的80%，管理干部的40%，都是加入的外來人才，這些專業(yè)大牛人才是中山長虹持續(xù)發(fā)展的重要支撐。

事實證明，外來人才不僅能帶來很多先進的工具和方法，有效彌補公司短板，還降低了犯錯的機會成本；同時，更重要的是，外來人才的加入，對原有組織成員的思想和觀念是一種沖擊，將帶來更多的良性競爭，也讓更多的資源得到了整合。

絕不讓奮斗者吃虧

中山長虹總經(jīng)理滕光勝告訴記者，通過這幾年的發(fā)展，他認為在一個企業(yè)中，外來人才和內(nèi)部人才的黃金比例是1:2，不能多也不能少。

在中山長虹，三分之二多比例的員工都是忠誠的老員工，以工作了20年、10年的居多，歸屬感非常強；很多員工經(jīng)常自發(fā)熬夜加班，甚至包括節(jié)假日。

滕光勝說，這些忠誠的奮斗者，是中山長虹發(fā)展的根基，也是最不能虧待的人。

那么，怎么讓奮斗者看到希望呢？其實，對很多人來說，薪酬和福利也許很重要，但更重要的是，在一個公司有晉升的機會和價值的認可。對骨干員工和管理層員工來說，晉升尤其重要。而中山長虹，以業(yè)績?yōu)橛仓笜恕閱T工打通晉升通道，讓員工看到個人發(fā)展的前途。

比如陳文娟，從最基本的人事管理、生產(chǎn)調(diào)度、再到財務(wù)單證、海外營銷業(yè)務(wù)，無論任何工作，她都做出了優(yōu)秀的業(yè)績，備受客戶好評，所以她也被不斷晉升，目前被公司提拔為營銷總監(jiān)。

諸如此類的例子還有很多，企業(yè)不斷打造成長的范例，讓員工看到晉升發(fā)展的通道是有希望的，才能激發(fā)員工內(nèi)心的動力。

推行小微經(jīng)營體，企業(yè)與員工“同創(chuàng)共享”

在國有體制下，中山長虹還大膽變革，推行小微經(jīng)營體實踐。

中山長虹的小微經(jīng)營源自稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，借鑒“產(chǎn)品經(jīng)理”模式，發(fā)揮個人能力及組織充分授權(quán)，產(chǎn)品經(jīng)理強勢整合相關(guān)資源，打破固有流程，先破而后立，靈活變通，快速反應(yīng)。

小微經(jīng)營體是一種“同創(chuàng)共享”的利益分享機制，最大的變革就是激活了每個人，在國有體制氛圍下，讓員工和公司成為利益共同體、責任共同體、命運共同體，變“要我干好”為“我要干好”，將監(jiān)控式、推動式管理變?yōu)樽灾魇焦芾怼?/p>

比如溫兆春，從一個糙老爺們、保安成長為長虹最大的空調(diào)客戶經(jīng)理。多虧了小微經(jīng)營體激發(fā)了他的活力，在獨當一面的工作過程中煥發(fā)出潛能。空調(diào)旺季訂單多的時候，整整一個月他中午都顧不上吃飯，也就是那段時間，總經(jīng)理滕光勝給他頒發(fā)了中山長虹有史以來最高的季度獎金。這也是小微經(jīng)營體能在中山長虹推行的關(guān)鍵——公司對小微負責人的承諾和兌現(xiàn)。

未來，中山長虹計劃將每一個經(jīng)營性業(yè)務(wù)單元，甚至一線的班組、平臺的管理部門包括信息化團隊，都可以做為內(nèi)部的經(jīng)營體來實踐，充分激活員工能動性。

小微經(jīng)營體，正是長虹“同創(chuàng)共享”的鮮活案例。

同時，中山長虹還全面推行員工持股，將員工的個人愿景與企業(yè)愿景綁定；并聚焦培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)自身造血能力，通過系統(tǒng)培訓為員工的職業(yè)發(fā)展提供全面的指導和幫助。這些方式，都極大的激發(fā)了員工的主觀能動性和責任感，提升了員工滿意度。

正是在這樣的管理機制和人才體系下，中山長虹才能打造充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，逆勢上揚實現(xiàn)3年3倍增。經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，近三年來，在換工作如家常便飯的廣東中山南頭鎮(zhèn)，中山長虹的專業(yè)崗位離職率竟然近乎于零。