引言：

5月19日，TCL集團(tuán)發(fā)布公告稱，李東生、東興華瑞、九天聯(lián)成有意通過一致行動(dòng)方式來提升公司管理層對(duì)公司的治理水平和管理效率，保持公司經(jīng)營管理和未來發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，并簽署了一致行動(dòng)協(xié)議，共同持有TCL集團(tuán)股份1,499,833,496股，占TCL集團(tuán)總股本的12.28%，李東生成為TCL集團(tuán)第一大股東。公告內(nèi)稱，李東生先生自1997年起就對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策有著極為重要的影響，本次李東生先生成為公司第一大股東后，對(duì)于公司治理的影響力進(jìn)一步加強(qiáng)，同時(shí)可降低公司被惡意收購的風(fēng)險(xiǎn)，有利于保持公司經(jīng)營管理層的穩(wěn)定；有利于進(jìn)一步提高公司的經(jīng)營決策效率，確保公司戰(zhàn)略方向得到有效執(zhí)行，使得公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

從工程師到集團(tuán)總裁；連續(xù)運(yùn)作兩次跨國收購，引發(fā)世界矚目；公司巨虧19億人民幣，臥薪嘗膽10年后年銷售額一舉突破1000億人民幣。他就是李東生，這個(gè)企業(yè)就是TCL?！耙惠呑?，就干這個(gè)企業(yè)，就干這個(gè)事！”，李東生早已將TCL融入自己的血脈。

如今，TCL已經(jīng)連續(xù)3年?duì)I收超過1000億人民幣，LCD電視銷量超過 2000 萬臺(tái)，全球排名第三位；投入巨資建設(shè)的華星光電已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)經(jīng)營效率最高的企業(yè)，通訊業(yè)務(wù)也在全球名列前茅。TCL已經(jīng)從當(dāng)初的合資小廠“TTK”發(fā)展成全球矚目的消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭。

然而發(fā)展之路并非一番風(fēng)順，TCL在發(fā)展的過程中面臨的挑戰(zhàn)并不比任何一家企業(yè)少，但每每都能成功涉險(xiǎn)過關(guān)，從諸多的競(jìng)爭對(duì)手中脫穎而出。用李東生的話說“是從死人堆里爬出來的”。其中究竟藏著什么樣的秘密呢？

這秘密中凝聚著以李東生為代表的一代企業(yè)管理者的智慧結(jié)晶，也凝聚著眾多員工的辛勤勞動(dòng)。2015年，李東生帶著團(tuán)隊(duì)在戈壁里走了四天三夜，總結(jié)了企業(yè)成功的戈行精神：目標(biāo)與信念、團(tuán)隊(duì)精神、行動(dòng)與執(zhí)行力、堅(jiān)韌與突破。對(duì)于一個(gè)近8萬人的龐然大物，企業(yè)文化和管理機(jī)制就顯得分外的重要。

回顧TCL通過幾次股權(quán)改制和文化變革，極大的激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力，成為其走向成功的關(guān)鍵要素，成就了企業(yè)與員工共贏的傳奇。下面就讓我們近距離觀察一下TCL的成長秘訣。

一、授權(quán)經(jīng)營，體制創(chuàng)新——變革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為TCL的發(fā)展注入生機(jī)活力

1996年以前，TCL還是個(gè)地方國有企業(yè)。這個(gè)發(fā)端于1981年，依靠借貸5000元，以磁帶、電話機(jī)起家的地方國有小企業(yè)，雖然早在1993年就涉足家電業(yè)，也曾一度是國內(nèi)最大的電話生產(chǎn)商，但一直名不見經(jīng)傳。1996年，39歲的李東生接過帥印，出任TCL集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理，具有現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)的他已經(jīng)意識(shí)到，TCL若要更進(jìn)一步，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)是下一段的重點(diǎn)。他后來回憶說：“那個(gè)時(shí)候，想得比較多的是，董事長要對(duì)企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)主要的責(zé)任，企業(yè)到底應(yīng)該怎么辦？”

當(dāng)時(shí)的中國，企業(yè)家們逐漸意識(shí)到，當(dāng)時(shí)的國有體制不可能讓競(jìng)爭型企業(yè)保持持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭力，產(chǎn)權(quán)歸屬成為困著那一帶企業(yè)家的問題，也成為中國企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的重要問題。李東生當(dāng)時(shí)提出既能滿足企業(yè)發(fā)展，又能滿足國資管理辦法的改制方案—“增量轉(zhuǎn)股”。改制方案的基本思路是在界定資產(chǎn)總額的基礎(chǔ)上考核每年資產(chǎn)增量，期限為5年，考核基數(shù)環(huán)比遞增。資產(chǎn)基本增量作為企業(yè)資產(chǎn)的合理收益，全歸政府；超額增量部分做二次分配。在超額增量的分配上，也是政府拿大頭。而以李東生為代表的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在完成考核指標(biāo)后得到的利益不能立刻兌現(xiàn)，要轉(zhuǎn)成公司股份。

政府規(guī)定經(jīng)營班子必須確保企業(yè)每年國有凈資產(chǎn)利潤率達(dá)到10%以上，超出部分按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)。該獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)（10%）比當(dāng)時(shí)全國平均凈資產(chǎn)收益率高出4倍，比2343家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)高出2.1倍，還遠(yuǎn)高于同期國有企業(yè)的普遍盈利水平。

這些“增量獎(jiǎng)股”的條件，符合股份改革的初衷和原則，不會(huì)造成國有資產(chǎn)的流失，把國家利益、企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展這三個(gè)目標(biāo)很好地結(jié)合起來，但對(duì)于當(dāng)時(shí)的參與改制的人來說卻是非?？量痰摹榇?，李東生個(gè)人還得先行支付50萬元的保證金，雖然現(xiàn)在李東生已經(jīng)是幾十億身家，但對(duì)于當(dāng)時(shí)只是國企管理人員的李東生來說這是一筆巨款，他甚至為改制押上父母的房子。對(duì)于他的家庭來說，他也在進(jìn)行一場(chǎng)豪賭。然而，李東生用實(shí)際的業(yè)績證明了他的遠(yuǎn)見卓識(shí)和出色的管理能力。

1997年5月，TCL集團(tuán)與惠州市政府簽訂了契約，開始5年的“授權(quán)經(jīng)營、增量獎(jiǎng)股”的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)。1997年至2001年五年的授權(quán)經(jīng)營，TCL集團(tuán)銷售收入增長了3倍，利潤增長了2倍，品牌價(jià)值增長了4倍，實(shí)現(xiàn)了由地方小企業(yè)向中國消費(fèi)電子領(lǐng)先企業(yè)的歷史跨越。2001年授權(quán)經(jīng)營結(jié)束時(shí)TCL集團(tuán)國有資產(chǎn)增值率高達(dá)261.73%，TCL以629萬臺(tái)“王牌”彩電的銷量登上了彩電行業(yè)領(lǐng)先者的位置，還意外獲得國產(chǎn)手機(jī)銷量第一的霸主地位。實(shí)現(xiàn)了銷售額211億元，利潤7.1億元，成為中國家電行業(yè)少有的新星。

二、建立現(xiàn)代企業(yè)制度——謀求全球化發(fā)展，建立多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

2001年后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，TCL的各個(gè)產(chǎn)業(yè)在各自的領(lǐng)域內(nèi)風(fēng)光無限，一時(shí)無兩。為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，TCL選擇同行一些世界一流公司進(jìn)行了比較。這種比較不僅包括業(yè)務(wù)方向、技術(shù)方向、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理和人力資源，還包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理和管理體制。通過比較，TCL看清楚了創(chuàng)建世界一流企業(yè)的基本路徑。

2001年，TCL集團(tuán)改制上市、引入五大戰(zhàn)略投資者的阿波羅計(jì)劃悄悄啟動(dòng)，TCL絕大多數(shù)員工對(duì)此并不知情，甚至包括部分高管都不太清楚。在李東生看來，這無疑是一次性命攸關(guān)的改革，直接關(guān)系著TCL能否邁上事業(yè)的新高度。2002年陶建幸改制春蘭無疾而終的事件，人們至今記憶猶新。2000年下半年，倪潤峰也多次感嘆長虹的體制正在制約長虹的發(fā)展。

和其它企業(yè)不同的是，TCL的股份制改造進(jìn)行的非常順利。從2001年開始，TCL陸續(xù)引進(jìn)了南太、住友、東芝、飛利浦等戰(zhàn)略投資者，并變更為股份有限公司，在董事會(huì)中引入了獨(dú)立董事。2004年，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了集體上市，解決了發(fā)展中限制TCL發(fā)展的瓶頸。這個(gè)過程的成功要素與其說“創(chuàng)新”，不如說是“規(guī)范”。因?yàn)槲覀兛吹竭^許多“創(chuàng)新性”操作引來監(jiān)管者封殺和小股東反對(duì)。而TCL的公司治理是規(guī)范的，這樣才讓海外的戰(zhàn)略投資者放心，也才能夠使股權(quán)多元化的企業(yè)健康發(fā)展。

重組后的TCL有了新的股權(quán)結(jié)構(gòu)版圖：惠州市政府持股40．97%（原來是58%），TCL管理層持股25%，新增戰(zhàn)略投資者持股18．38%，其余約15.65%的股份屬其他一些發(fā)起人。這次改制第一個(gè)直接的影響就是對(duì)TCL管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和士氣的激勵(lì)。員工們普遍相信，上市之后TCL管理層的股權(quán)市值將達(dá)到十?dāng)?shù)億元乃至數(shù)十億元?！暗綍r(shí)候TCL不知將產(chǎn)生多少個(gè)百萬、千萬乃至億萬富翁?！盩CL人對(duì)此也津津樂道。

2004年1月30日，TCL集團(tuán)成功吸收合并控股上市企業(yè)“TCL通訊”，并在深交所整體上市，“TCL集團(tuán)”在國內(nèi)A股整體上市，加上在香港上市的“TCL多媒體”和“TCL通訊”，使得TCL成為國內(nèi)少數(shù)幾家在大陸和香港市場(chǎng)均擁有上市公司的企業(yè)。

TCL集團(tuán)成功的產(chǎn)權(quán)制度改革，不但使公司從國有控股企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣顿Y為主體的混合所有制企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)日趨科學(xué)和完善；而且為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了必要的條件，加強(qiáng)了與戰(zhàn)略投資者在技術(shù)、制造、渠道等方面的合作；同時(shí)也逐步形成了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)并與國際慣例接軌的經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭力與活力。

三、多維度激勵(lì)助力鷹的重生，股權(quán)激勵(lì)促進(jìn)收入增長

2004年TCL一舉收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，被認(rèn)為是“中國企業(yè)首次在主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模位居世界第一，對(duì)中國企業(yè)的崛起具有里程碑式的意義”。在收購湯姆遜彩電的三個(gè)月后，TCL與阿爾卡特籌建手機(jī)合資公司。兩次重大的并購行動(dòng)讓TCL的國際化戰(zhàn)略躍上了新的平臺(tái)。李東生成為最受歐洲產(chǎn)業(yè)界關(guān)注和歡迎的中國企業(yè)家。

然而，作為中國企業(yè)國際化的先行者，TCL跨國并購后的整合問題正撲面而來。資金、技術(shù)、人才的儲(chǔ)備、對(duì)歐洲法律、文化、風(fēng)俗以及市場(chǎng)的了解，TCL都面臨重大挑戰(zhàn)。同年，并購的國際業(yè)務(wù)全面虧損。TCL國內(nèi)業(yè)務(wù)也陷入困境。TCL股份2005年報(bào)巨虧，并在一年后帶上ST帽子。

國內(nèi)的輿論與各方的壓力都給TCL帶來了巨大的困難，公司內(nèi)部失敗主義傾向不斷蔓延，員工士氣極度低落?；葜菡赥CL的持股比例也從上市初的40%左右降到2008年的12.7%。

李東生在此時(shí)頂住了巨大的壓力，隱忍堅(jiān)定的他經(jīng)過不斷的反思，與企業(yè)高管不舍晝夜的剖析推演，終于找到了解決的辦法。2006年李東生在TCL內(nèi)部論壇上發(fā)表《鷹的重生》。他在文中承認(rèn)了國際化苦戰(zhàn)給TCL帶來的困擾，反思了三大管理失誤，檢討自己“無暇顧及權(quán)利推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新”，經(jīng)過為期一年多的文化重建，業(yè)務(wù)重整，TCL在2007年底，TCL終于以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子，實(shí)現(xiàn)了鷹的重生。

在度過了國際化并購的陣痛后，公司業(yè)務(wù)成長的問題再次擺到了李東生的面前。為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣，自2011年起，TCL集團(tuán)再次啟動(dòng)了管理層期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，面向產(chǎn)業(yè)管理者、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家制定了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。依靠共同目標(biāo)的牽引，TCL全員上下齊心協(xié)力，公司的銷售收入從2010年的518億元，到2014年成功實(shí)現(xiàn)1034億元銷售額，3年時(shí)間銷售收入翻了一番，利潤增長近4倍。

2009年年底，TCL與深圳市共同投資245 億元建設(shè)8.5代TFT-LCD液晶顯示面板項(xiàng)目（華星光電項(xiàng)目）。2011年8月項(xiàng)目投產(chǎn)，但在隨后的產(chǎn)能爬坡過程中，面臨著巨大的固定資產(chǎn)折舊、研發(fā)投入和漫長的產(chǎn)能爬坡，不少管理人員內(nèi)心出現(xiàn)了動(dòng)搖，為此李東生將公司的救火隊(duì)長薄連明調(diào)至該項(xiàng)目，并推動(dòng)華星光電層面實(shí)施員工持股計(jì)劃，向激勵(lì)對(duì)象和 TCL 集團(tuán)設(shè)立的公司定向授予合計(jì)不超過華星光電新增 3.5 億元注冊(cè)資本的認(rèn)購權(quán)，華星光電的負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工紛紛加入了員工持股計(jì)劃，五個(gè)以“星”命名的合伙企業(yè)在2013年完成了持股。

截至2017年，除去定期的分紅之外，認(rèn)股股份的凈值增長了50%以上，五星閃耀華夏，華星一軍突起，在2016年華星從白手起家成長為液晶電視面板出貨量居全球第五位，其中32寸液晶面板出貨量排名全球第二，55寸液晶面板出貨量排名全球第三的行業(yè)巨頭。

同期，TCL多媒體、TCL通訊等多家香港上市公司也開展了多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)性股票、期權(quán)等模式的激勵(lì)方案。此前，TCL多媒體和TCL通訊也推出了“金手銬計(jì)劃”。從而形成了A股港股多上市平臺(tái)聯(lián)動(dòng)，集團(tuán)整體激勵(lì)與產(chǎn)業(yè)多樣化激勵(lì)相結(jié)合的，多層次、寬領(lǐng)域、全面化股權(quán)改革與激勵(lì)方案。

這些激勵(lì)，不僅保留核心管理團(tuán)隊(duì)及核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，保持并提升公司在液晶顯示行業(yè)垂直一體化領(lǐng)域的競(jìng)爭能力，2011年激勵(lì)計(jì)劃啟動(dòng)，到2014年時(shí)集團(tuán)營收突破千億，比2010年的518.7億翻了一番，華星光電等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了全面領(lǐng)先。

而和TCL同時(shí)期的長虹和康佳，由于沒能解決企業(yè)制度對(duì)于企業(yè)發(fā)展的約束問題，正在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，逐漸式微。

四、員工持股，實(shí)現(xiàn)長效激勵(lì)

2014年，TCL首次邁入了千億俱樂部，成為中國消費(fèi)電子領(lǐng)域第一家銷售收入超過千億元的企業(yè)。隨著樂視、小米等企業(yè)的加入，在TCL成長道路中的競(jìng)爭對(duì)手，也已經(jīng)不再是原來傳統(tǒng)的黑電企業(yè)。新的競(jìng)爭對(duì)手以其快速的反應(yīng)、較強(qiáng)的市場(chǎng)宣傳能力，快速搶占市場(chǎng)。而TCL的新業(yè)務(wù)華星光電也面臨著巨大的資金需求，為滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，TCL在2014年和2015年連續(xù)進(jìn)行了兩次非公開發(fā)行，募集資金近80億元。

為了建立長效的激勵(lì)機(jī)制，在2015年的非公開發(fā)行中，李東生和高管團(tuán)隊(duì)更是傾盡所能地購公司股票，李東生說“我們把自己的命運(yùn)壓在公司發(fā)展上了”。李東生和他的團(tuán)隊(duì)用新疆九天聯(lián)成合伙企業(yè)和新疆東興華瑞有限合伙企業(yè)，分別出資8.5億元、9.5億元認(rèn)購增發(fā)股票，并鎖定3年，充分顯示了高管和員工基于對(duì)公司前景的信心。

2014年以來，TCL連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)1000億以上的營收，2016年，TCL彩電銷售突破2000萬臺(tái)，成為國內(nèi)行業(yè)龍頭，擠進(jìn)全球前三；華星光電全年液晶基板投放量達(dá)到282萬片，位列全球第五。

然而，李東生似乎并不滿意，他在TCL集團(tuán)2016年年報(bào)內(nèi)寫道“公司已經(jīng)在 1000 億銷售額上下徘徊了三年，毛利空間不斷收窄，營業(yè)利潤也持續(xù)下降。我們意識(shí)到只有推進(jìn)變革，改變經(jīng)營觀念，優(yōu)化組織流程，創(chuàng)新商業(yè)模式，清除發(fā)展障礙，才能把握戰(zhàn)略主動(dòng)，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。” 可以看出，李東生推動(dòng)TCL事業(yè)邁向新高度的熱情似乎沒有絲毫的減退。

2017年5月19日，李東生與九天聯(lián)成和東興華瑞簽署了《關(guān)于TCL集團(tuán)股份有限公司一致行動(dòng)人協(xié)議》，成為了TCL集團(tuán)第一大股東，這次《一致行動(dòng)協(xié)議》的簽署是2015年長效激勵(lì)機(jī)制的延伸，也意味著李東生領(lǐng)導(dǎo)的公司管理層對(duì)于公司未來的發(fā)展達(dá)成了高度一致。據(jù)悉，TCL又在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行著一次新的內(nèi)部變革。這一次李東生和他的團(tuán)隊(duì)成為了公司的第一大股東，未來的TCL值得我們期待！

TCL過往四次卓有成效的變革，極大的激發(fā)了企業(yè)發(fā)展的活力。創(chuàng)造了企業(yè)與員工共同發(fā)展的共贏局面，成為推動(dòng)TCL在消費(fèi)電子行業(yè)穩(wěn)健前行的重要原因。未來，“TCL還將全力推進(jìn)“雙+”轉(zhuǎn)型和拓展國際業(yè)務(wù)的雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，提升競(jìng)爭力，推動(dòng)業(yè)務(wù)成長。同時(shí)，繼續(xù)以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，力爭在智能技術(shù)和半導(dǎo)體顯示技術(shù)領(lǐng)域取得突破，建立產(chǎn)品和技術(shù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。TCL將順應(yīng)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，積極開拓新的業(yè)務(wù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，打開新的成長空間，實(shí)現(xiàn)全球化的智能產(chǎn)品制造和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)的企業(yè)?！?/p>