6月初，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舫霈F(xiàn)在博鰲健康行業(yè)論壇上，這一次，他談的是海爾進(jìn)入大健康領(lǐng)域的“為什么、怎么做、是什么”。對(duì)于那些仍以家電企業(yè)來(lái)定義海爾的人來(lái)說(shuō)，這或許有些意外。張瑞敏則在演講中做出了最清晰的解答：“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)行業(yè)都要改變，醫(yī)療企業(yè)也必須按物聯(lián)網(wǎng)思維重新去做?！?/p>

這是行業(yè)圍墻坍塌的聲音。

不在別人的游戲中獲勝

早在20年前，學(xué)者詹姆斯·弗·穆爾在《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略》一書中，就預(yù)言基于行業(yè)思維的競(jìng)爭(zhēng)面臨消亡，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將取而代之。穆爾用兩個(gè)不同的“圈”進(jìn)行對(duì)比：基于行業(yè)思維的圈（圖1），有一種逃不掉的宿命輪回，競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌入行業(yè)并以既定規(guī)則參與游戲，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)率暴跌，失敗者出逃，再選擇新的行業(yè)參戰(zhàn)，如此循環(huán)往復(fù)，永無(wú)休止；基于生態(tài)思維的圈（圖2），創(chuàng)造了一個(gè)廣泛的、首尾相接、人員眾多的經(jīng)濟(jì)共同體，從而擺脫行業(yè)的束縛，獲得遠(yuǎn)勝于行業(yè)循環(huán)的活力。

穆爾慨嘆到：“很多人陷入狹隘的、以行業(yè)為基礎(chǔ)循環(huán)的組織工作中不能自拔，推動(dòng)著過(guò)時(shí)的價(jià)值和令人厭倦的思想車輪，重復(fù)著一個(gè)已經(jīng)完成的游戲。這不僅是失敗的戰(zhàn)略，也是令人窒息的沉悶?！?/p>

圖1 基于行業(yè)思維的怪圈 來(lái)源：《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》

圖2 基于生態(tài)思維的超越 來(lái)源：《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》

20年后，這樣的沉悶依然在許多行業(yè)中彌漫。但好消息是，穆爾期待中的“不甘窒息和沉悶”的生態(tài)系統(tǒng)締造者已經(jīng)出現(xiàn)，典型者如海爾。海爾們的探索，正在印證太陽(yáng)微系統(tǒng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·喬伊所說(shuō)的那句話：“不是在別人的游戲中獲勝，而是改變游戲規(guī)則使你能贏”。

生態(tài)已不是隱喻而是現(xiàn)實(shí)

改變物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代游戲規(guī)則的，是打造生態(tài)系統(tǒng)。《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿人理查德·斯特勞布近期在一篇文章中提到海爾。他首先提出一個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這個(gè)比喻，真的是剛出現(xiàn)的嗎？公司本來(lái)不就是在更大的體系中嗎，不是本來(lái)就是由內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組成的嗎？”

對(duì)此，斯特勞布自答到：不同之處在于，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使得“此網(wǎng)絡(luò)”與“彼網(wǎng)絡(luò)”早已不可同日而語(yǔ)。在當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)和協(xié)作軟件、大數(shù)據(jù)、分析和人工智能背景下，管理者不能借助成型的管理模式進(jìn)行管理，必須要有新的管理理論，從更大規(guī)模的系統(tǒng)層面角度重新定位。

杰里米·里夫金在《零邊際成本社會(huì)》中，也論及物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何迫切的呼喚生態(tài)組織。如果說(shuō)第一次和第二次工業(yè)革命的技術(shù)平臺(tái)在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)交換和獲取私利的過(guò)程中，切斷并封閉了地球上大量生物的相關(guān)性，那么第三次工業(yè)革命的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)逆轉(zhuǎn)了這個(gè)過(guò)程，它幫助人類以生態(tài)的方式，重新融入復(fù)雜的生態(tài)圈。

因此，對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，生態(tài)早已不只是個(gè)隱喻而是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。具體方式就是創(chuàng)造性破壞之后的創(chuàng)造性重組，包括模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，幾乎顛覆了經(jīng)典管理理論的方方面面。如張瑞敏所言，“生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成為海爾創(chuàng)造價(jià)值的方式?！?/p>

“一道一道題去求解”

在參加博鰲健康論壇時(shí)，張瑞敏戴了一條寫滿數(shù)學(xué)公式的領(lǐng)帶。他說(shuō)：“我們一道一道題解，不管怎么樣，一定會(huì)達(dá)到我們的目標(biāo)”。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)組織模式的締造是道難題，前無(wú)古人，無(wú)法臨摹。最難之處則在于破題。正如觀察一個(gè)自然生態(tài)圈的興起和成熟，最基本的問(wèn)題是弄清楚什么先發(fā)生，以什么樣的時(shí)機(jī)和次序發(fā)生？在自然界，最初的物種扮演了關(guān)鍵角色?；认x只有在植物生長(zhǎng)到可以為它所吃的時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)；當(dāng)蝗蟲生長(zhǎng)到可以為蜻蜓所吃的時(shí)候，蜻蜓才會(huì)出現(xiàn)……

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的早期也需要建立一個(gè)驗(yàn)證回路，通過(guò)共同進(jìn)化的能力去捕獲那捉摸不定的用戶價(jià)值。海爾的“解題”思路是打造一個(gè)“爆款、鏈群和共贏增值表”的三位一體驅(qū)動(dòng)機(jī)制。通過(guò)創(chuàng)單鏈群和體驗(yàn)鏈群的結(jié)合打造爆款，在用戶體驗(yàn)價(jià)值的迭代中，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值的合一。再通過(guò)共贏增值表讓生態(tài)各方分享增值收益，以“正反饋”效應(yīng)促進(jìn)生態(tài)不斷優(yōu)化。這從根本上打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)“邊際收益遞減”的鐵律，由爆款帶來(lái)的生態(tài)收入與增值分享實(shí)現(xiàn)邊際效益遞增。

此題得解之后，生態(tài)品牌的引爆引領(lǐng)就足以期待。

驗(yàn)證：生態(tài)品牌的涌現(xiàn)

2019年，國(guó)際著名品牌機(jī)構(gòu)BrandZ??增設(shè)“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品類。有史以來(lái)第一次被定義為“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”的，就是海爾。在海爾的藍(lán)圖中，這只是開始?！昂柕哪繕?biāo)是，所有產(chǎn)業(yè)都要變成物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”，張瑞敏曾經(jīng)這樣表述。換句話說(shuō)，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式的引爆引領(lǐng)，一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的涌現(xiàn)。

生態(tài)品牌這個(gè)概念，是張瑞敏在2018年5月首次提出的，這也是全球范圍內(nèi)第一次明確提出的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)牌方式，它與生態(tài)圈、生態(tài)收入一起，構(gòu)成了海爾所說(shuō)的“三生體系”。生態(tài)圈，意味著從電商或傳統(tǒng)交易平臺(tái)變?yōu)槌掷m(xù)交互的社群生態(tài)；生態(tài)收入，意味著產(chǎn)品收入之外還要有全場(chǎng)景的服務(wù)方案收入；生態(tài)品牌，意味著品牌不再以企業(yè)為中心參與零和博弈，而是多方共創(chuàng)共生。

不要說(shuō)生態(tài)品牌的涌現(xiàn)，就算是單一品牌的持續(xù)成功，在這個(gè)時(shí)代也變得極其困難。埃森哲在《反思、再造、實(shí)現(xiàn)：如何成功實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮?shù)字創(chuàng)新推動(dòng)增長(zhǎng)》中提到一項(xiàng)調(diào)查很能說(shuō)明問(wèn)題。他們調(diào)研了重點(diǎn)工業(yè)領(lǐng)域的 1350 名全球高管，結(jié)果顯示大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在苦苦掙扎。2016 年至 2018 年間，這些企業(yè)花費(fèi)了超過(guò) 1000 億美元用于數(shù)字化創(chuàng)新的規(guī)?；?，只有22%實(shí)現(xiàn)了超出預(yù)期的數(shù)字化投資回報(bào)。這22%的企業(yè)被稱為“冠軍企業(yè)”，海爾名列其中。

埃森哲發(fā)現(xiàn)，冠軍企業(yè)與其他企業(yè)的差距就在于，前者有關(guān)鍵賦能因素推動(dòng)整個(gè)流程。這個(gè)賦能因素既可以是支持運(yùn)營(yíng)的某一軟件應(yīng)用程序，也可以是捕捉、分析和揭示相關(guān)觀點(diǎn)的平臺(tái)。海爾的“關(guān)鍵賦能因素”就是其物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式，是通過(guò)模式重塑形成用戶全生命周期最佳體驗(yàn)的共創(chuàng)平臺(tái)。前述穆爾學(xué)說(shuō)中提到，推動(dòng)生態(tài)需要一個(gè)“核心發(fā)動(dòng)機(jī)”，海爾的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式正是這樣的“核心發(fā)動(dòng)機(jī)”，是海爾生態(tài)品牌得以涌現(xiàn)的原動(dòng)力。

穆爾用“雙環(huán)狀投資回報(bào)圈”（圖3），解釋為何生態(tài)系統(tǒng)一旦建立了有效循環(huán)，就能生生不息的原因——正如自然界中發(fā)生的那樣，一旦生態(tài)圈羽翼豐滿，生物共同體就自然而然地進(jìn)入擴(kuò)張階段，減少荒蕪之地。沒(méi)有誰(shuí)在一天內(nèi)就可以重建一個(gè)類似的系統(tǒng)，生態(tài)成員也不會(huì)輕易轉(zhuǎn)向另一個(gè)系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)的有效循環(huán)亦然：成功的范式被更加廣泛地應(yīng)用，更多的用戶、更能干的供應(yīng)商、更重要的渠道等要素被源源不斷納入系統(tǒng)，最終促成涌現(xiàn)效應(yīng)。

圖3 雙環(huán)狀投資回報(bào)圈 來(lái)源：《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》

成為二元企業(yè)

關(guān)于打造生態(tài)組織，穆爾有一個(gè)“兩只眼睛”的比喻，他認(rèn)為：在一個(gè)新舊交替的世界競(jìng)爭(zhēng)中，管理者必須從兩個(gè)角度思考戰(zhàn)略：一只眼睛必須瞄準(zhǔn)廣闊的機(jī)會(huì)環(huán)境，爭(zhēng)取建立最有利的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)可能衍生到不同行業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)中，將與相似的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，并擴(kuò)展到其他行業(yè)。與此同時(shí)，管理者仍需要一只“傳統(tǒng)”的眼睛，看顧好自己目前的事業(yè)。他相信，隨著傳統(tǒng)行業(yè)的崩潰，唯一實(shí)用的競(jìng)爭(zhēng)方法不在產(chǎn)品方面，而是在澆鑄新的生態(tài)系統(tǒng)模式方面超過(guò)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一旦你獲得創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)的訣竅，就再也不會(huì)局限在“行業(yè)”的圈子中了。

這與張瑞敏提出的“企業(yè)應(yīng)該從一元性企業(yè)變成二元性企業(yè)”的觀點(diǎn)不謀而合。張瑞敏認(rèn)為，很多企業(yè)都是一元性企業(yè)，二元性企業(yè)則意味著需要同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標(biāo)。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是在規(guī)模和范圍上做大，即所謂做大做強(qiáng)。但物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚一個(gè)新的戰(zhàn)略，那就是網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)力。這和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是非常不一樣的。

如何同時(shí)追求這兩個(gè)不同目標(biāo)？某種意義上，這像左右手互搏那樣困難。海爾找到的答案是打造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力，即不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。如管理學(xué)者大衛(wèi)·梯斯所言，具有動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)就是二元性企業(yè)，能夠一方面發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，另一方面探索未來(lái)的收入來(lái)源。

“最重要的一個(gè)目標(biāo)就是未來(lái)的目標(biāo)，你不能待在現(xiàn)在，現(xiàn)在不管過(guò)得再好都不行！”理解了張瑞敏這句話，也就能夠理解海爾已經(jīng)打破的，以及即將打破的一切。