□ 胡立彪

   由于無法承受高達17%的扣點，三洋彩電與國美、蘇寧等家電連鎖賣場談判決裂，于不久前宣布撤出賣場。這一事件對于整個家電市場而言也具有警示意義?，F(xiàn)在的家電銷售離開了連鎖賣場就沒法活，尤其在一、二級城市，幾乎都是國美、蘇寧的天下，家電廠家別無選擇，必須和他們合作。三洋的撤柜，意味著該品牌被迫放棄了一、二級城市的高端市場。其他依靠家電賣場生存的中小家電企業(yè)，或許將來都會遭遇類似的命運。

   一些家電企業(yè)的日子不好過，也會讓國美、蘇寧等連鎖渠道商的生存壓力增加。三洋出走，這也是賣場自身的一種無奈。事實上，連鎖渠道商近兩年受國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，其市場經(jīng)營狀況也不甚理想，單店盈利能力在不斷下降，提高扣點是沒有辦法的事，但這種將利潤壓力向廠商身上轉(zhuǎn)移的做法，勢必會進一步激化兩者之間已經(jīng)形成的矛盾。

   其實，回顧一下我國家電連鎖模式十多年來的發(fā)展路徑，人們會發(fā)現(xiàn)，造成如今賣場與廠商之間關(guān)系不暢的原因，恰恰在于這種連鎖模式天生存在著一種缺陷。在家電連鎖企業(yè)內(nèi)經(jīng)常聽到一句話：零售企業(yè)搭臺，制造企業(yè)唱戲。言下之意，只要把供應商搞定———貨它出、展臺它做、促銷它投，總之一切風險由供應商承擔，零售商坐收漁利就好了。在這種供應商導向下，購物者僅是個接受者，或者說是被推銷者，并沒有得到真正的重視。要知道，羊毛出在羊身上，購物者才是連鎖企業(yè)的最終利源，這種模式顯然從頭到尾犯了一個方向性的錯誤。

   一般來說，家電連鎖的前臺毛利（進銷差價）僅3個百分點左右，后臺毛利（返利、各種名目費用等）10個點左右，這容易使連鎖企業(yè)產(chǎn)生供應商是利源的錯覺，以至于把自己當成了供應商的一條“下水道”。于是問題就暴露出來了：響應購物者流程長、反應慢，滯銷一大堆?，F(xiàn)在的家電連鎖對購物者是強勢的，從采購、暢銷品管理、滯銷品管理就可以看出———粗放采購，滯銷“主推”，采購同時訂貨，基本上不是以銷定采，購物者淪為供應商將商品推向零售商、零售商推向終端的承受者。

   “下水道”也會讓供應商面臨諸多問題。家電連鎖一方面擠壓供應商，拖欠貨款、名目繁多的收費、促銷員超負荷工作等等讓供應商喘不過氣來；另一方面家電連鎖讓渡了大量經(jīng)營權(quán)，如進貨權(quán)、定價權(quán)、銷售主推權(quán)、廣促位權(quán)、陳列出樣權(quán)等，雙方各自沒有做好各自的事情。零售商無法有效地“管理”供應商，合作大多停留在個人關(guān)系的維系和強勢談判上，采購黑洞比比皆是。

   目前，政府、行業(yè)、銀行等已經(jīng)在不斷出臺政策阻止這種危險的供采關(guān)系，以防止放大產(chǎn)業(yè)危機。在這種情況下，要擺脫目前的困境，必須從根源入手，走出“下水道”誤區(qū)。如果能夠搞清楚購物者才是零售商的利源這一點，那么正確的思路就是先通過銷售分析、價格帶分析、客單價分析，來理解購物者，進而在把握消費趨勢的基礎(chǔ)上來實施消費者教育。另外一方面真正的管理供應商，是降低渠道總成本，而不是壓榨或依從供應商。

   商業(yè)的基本規(guī)則在于各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時，它破壞的是整個商業(yè)運作的規(guī)則。國美也好，蘇寧也好，能否具備持續(xù)的競爭力，關(guān)鍵是看他們能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優(yōu)勢，通過價值鏈的定位，通過廠商供應鏈的管理，通過內(nèi)部的效率提升來實現(xiàn)顧客價值?！吨袊|(zhì)量報》