品牌既是企業(yè)在世界舞臺上競爭的利器，也是衡量一個國家核心競爭力的重要標志。隨著我國企業(yè)走入世界經(jīng)濟舞臺，“品牌建設”成為企業(yè)尤其是跨國企業(yè)的發(fā)力重點。

5月10日，中國品牌日，旨在搭建國內(nèi)外品牌發(fā)展交流平臺的中國品牌發(fā)展國際論壇在上海舉辦。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏受邀參加論壇企業(yè)家對話環(huán)節(jié)。張瑞敏提到，質量和品牌都是由用戶定義的，最佳體驗也是用戶定義。海爾注重的用戶的體驗、用戶的反應、用戶的需求，永遠是以用戶為中心。

談到品牌打造，張瑞敏認為在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾要成為生態(tài)品牌。傳統(tǒng)時代是以傳統(tǒng)產(chǎn)品做品牌，互聯(lián)網(wǎng)時代以平臺做品牌。而在物聯(lián)網(wǎng)時代應該是生態(tài)品牌。海爾要構建物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌，根據(jù)不斷挖掘的用戶需求，持續(xù)為用戶構建滿足需求的生態(tài)圈，生態(tài)圈共同增值。

“生態(tài)品牌”是繼產(chǎn)品品牌、平臺品牌之后的又一次品牌內(nèi)涵的迭代和創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)第一次明確地提出了物聯(lián)網(wǎng)時代的“創(chuàng)牌”方式。

生態(tài)品牌是物聯(lián)網(wǎng)時代的專屬產(chǎn)物

傳統(tǒng)時代的品牌實質上是產(chǎn)品品牌，我們買鞋子會想到耐克、阿迪達斯，產(chǎn)品品牌依托的是產(chǎn)品質量和市場營銷體系的構建。此時，海外名牌代工成為中國企業(yè)出海之路常用之法，海爾則“迎難而上”堅持做全球范圍內(nèi)的“海爾牌”。數(shù)據(jù)顯示，中國的家電占了全球市場的近49%，但在海外打著中國品牌的只有3%，其中高達90%是海爾品牌。

到了互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌更多地是在做平臺品牌。以諸多電商平臺為代表，他們?yōu)橛脩籼峁┝烁嗟叵M選擇，但隨之而來的是誠信問題的質疑。這些電商平臺實質上只是交易平臺，他們的發(fā)展更多地依靠用戶的流量。

而物聯(lián)網(wǎng)時代，必然是社群經(jīng)濟和共享經(jīng)濟，品牌之間的競爭將逐漸轉移到生態(tài)構建的競爭上。海爾在全球范圍內(nèi)率先提出了構建物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌，在海爾看來，物聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求更加個性化，所有的數(shù)字技術都應該服務用戶個性化體驗。

最為重要的是，用戶個性化需求不是表面上存在的一個個孤立的信息，而是通過一個需求可以挖掘出背后的“需求圖譜”，并且用戶的需求圖譜也是不斷變化的。因此，海爾要做的不是提供獨立且不變的個性化服務解決方案，而是要根據(jù)不斷挖掘的用戶需求，持續(xù)為用戶動態(tài)構建可以滿足其需求圖譜的整個生態(tài)圈，同時不斷迭代升級，實現(xiàn)生態(tài)圈的共同增值。

生態(tài)品牌不是價格交易，而是價值交互

生態(tài)品牌的基礎是價值交互，而不是價格交易，并且這種交互是不斷迭代升級的。對于用戶來說，交互不同于交易，交易就是買賣關系，商品售出則買賣關系終止。而交互是“有溫度的交流”，充分掌握和挖掘用戶需求，持續(xù)為用戶提供所需的個性化產(chǎn)品和服務。

目前電商平臺更多的是一個交易平臺，只是傳統(tǒng)百貨購買關系的線上表現(xiàn)形式，缺乏與用戶的交互，產(chǎn)生的都是冷冰冰的交易數(shù)據(jù)。

帕勒咨詢資深董事羅清啟認為：電商平臺創(chuàng)造了巨大購買力，但是，用戶依舊是在供應方的提供的清單中選購商品，需求方的主動性依舊被鎖在供應的牢籠中。交互提供了了解用戶個性化需求的前提，從而將需求方的主動性充分釋放，并聚合具有共同需求的社群，形成大規(guī)模定制服務，滿足用戶不斷迭代的個性化需求。這就是交易與交互的本質區(qū)別。

交互的結果是挖掘提供迭代生態(tài)服務的用戶需求圖譜。埃森哲高級董事埃里克·謝弗爾曾說過：物聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品會被終結，企業(yè)唯一要做的是要有生態(tài)系統(tǒng)。

這與海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先生的觀點較為一致，張瑞敏曾指出，海爾要從做產(chǎn)品生命周期轉變?yōu)樽龇丈芷凇ｋS著物聯(lián)網(wǎng)技術的普及，產(chǎn)品最終只是成為承載生態(tài)化服務的載體之一，其圍繞用戶構建的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系提供的用戶終身體驗才是核心。

“為什么購買的背后”的理念必須被理解，這需要一個以需求為導向的創(chuàng)新方式，海爾現(xiàn)在與用戶交互的創(chuàng)新方式是構建遍布城鄉(xiāng)的觸點網(wǎng)絡。海爾認為，構建生態(tài)品牌的前提就是有觸點與用戶交互，觸點不同于網(wǎng)點，觸點具有感知和識別用戶需求的功能。一方面，海爾通過利用物聯(lián)網(wǎng)技術，將產(chǎn)品從電器變?yōu)榫W(wǎng)器，獲取用戶個性化小數(shù)據(jù)；另一方面，通過構建有溫度的觸點，如農(nóng)村水站的小管家、城市社區(qū)驛站的小管家以及物流車小微的車主，通過人與人的誠信交互，挖掘用戶關于洗衣、家電清洗、教育、安全食材等多方面的需求，不斷完善用戶需求網(wǎng)絡圖譜。通過觸點網(wǎng)絡，海爾既可及時聚集同類社群的共同需求實現(xiàn)個性化定制服務，還可以通過挖掘用戶衍生的多樣化需求提供更多的生態(tài)價值。

生態(tài)品牌不是零和博弈，而是共創(chuàng)共贏

生態(tài)品牌還有一個重要的特征就是共創(chuàng)共贏，生態(tài)品牌的所有參與者都可以共享價值，并不斷參與到后續(xù)的生態(tài)共創(chuàng)中，共享價值激勵著各主體不斷參與共創(chuàng)用戶價值，形成生態(tài)品牌永續(xù)發(fā)展的不竭動力。

傳統(tǒng)時代，在市場中獲利的往往是品牌方；互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶雖然能獲取更多的信息，但買到假貨的可能性大大提升，而入駐電商平臺的企業(yè)很容易陷入價格戰(zhàn)，電商平臺、入駐平臺的企業(yè)以及用戶之間處于一種博弈狀態(tài)。可以預見，這種不平衡的發(fā)展狀態(tài)最終會被顛覆，只有多方共創(chuàng)共贏的生態(tài)才是可持續(xù)的。

海爾通過交互獲取的需求網(wǎng)絡圖譜對于生態(tài)各方都是巨大的指引，因此海爾聚集了眾多資源，圍繞用戶共同建設生態(tài)品牌。例如海爾小微酒知道已經(jīng)初步建立了共創(chuàng)共贏的生態(tài)品牌樣板，該小微以智能物聯(lián)網(wǎng)酒柜為載體，充分獲取用戶需求，聚集了用戶、餐廳、紅酒、紅酒家居等等資源方參與共創(chuàng)，最終實現(xiàn)不斷迭代的價值共享。對于用戶，可通過共享酒柜獲得保質保真保價的紅酒，收獲契合個人喜好、習慣的紅酒文化個性化定制服務，感受品質消費場景體驗；對于餐廳，共享酒柜能帶來一定的分利，優(yōu)質紅酒服務與餐廳菜品的科學搭配可增加餐廳顧客粘度，獲得紅酒用戶導流，同時系統(tǒng)積累的消費人群數(shù)據(jù)可作為服務指導提升營銷手段；對于酒商，智能酒柜將酒商和終端用戶直接連接在一起，用戶需求和反饋直達酒商，更有利于迭代采購判斷的標準等。

海爾構建的生態(tài)品牌是出于動態(tài)開放的共創(chuàng)共贏體系，用戶需求在不斷迭代，服務也在不斷迭代，如果不能達到用戶體驗的標準，則會被淘汰出局，讓更優(yōu)質的資源進入生態(tài)中，因此生態(tài)品牌具有自我優(yōu)化的機制，要共創(chuàng)共贏需要跟緊用戶需求的迭代。

生態(tài)品牌的土壤不是傳統(tǒng)科層，而是人單合一

生態(tài)品牌對于用戶需求的獲取，背后是有一個物聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的支撐的，正如顧客體驗領域的專家布雷克摩根所認為的那樣：

“顧客體驗往往不如人意的原因之一就是，生產(chǎn)產(chǎn)品的人與消費產(chǎn)品的人沒有很好的連接。”

而這主要是因為傳統(tǒng)的管理模式無法提供企業(yè)與用戶零距離交互的條件。

即使是互聯(lián)網(wǎng)時代，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也只是具有互聯(lián)網(wǎng)技術業(yè)務，組織本質仍然是依附于傳統(tǒng)層級制管理模式?；趥鹘y(tǒng)的管理模式，品牌所倡導的以顧客為中心，實際上就是單次服務過程對用戶的友好態(tài)度，服務只是產(chǎn)品的附加品，而非生態(tài)品牌所強調(diào)的，從產(chǎn)品和服務設計之初到全流程的以用戶體驗為標準的理念。

而“人單合一”則為海爾成為物聯(lián)網(wǎng)時代第一生態(tài)品牌提供了管理模式的支撐。通過“人單合一”，在戰(zhàn)略上，海爾從封閉的企業(yè)變成了開放的生態(tài)平臺，顛覆了傳統(tǒng)規(guī)模與范圍的理論，以用戶不斷迭代的需求，構建生生不息的生態(tài)服務系統(tǒng)，導向生態(tài)品牌共創(chuàng)共贏。

在組織上，海爾從金字塔式組織轉變?yōu)榫W(wǎng)絡化組織，每個員工都成為網(wǎng)絡上的一個節(jié)點，每一個并聯(lián)節(jié)點都可以與用戶零距離接觸，為生態(tài)品牌通過與用戶交互即時獲取用戶需求提供了組織保障，實現(xiàn)“組織圍繞用戶轉”、人人創(chuàng)造用戶體驗提的現(xiàn)實。

在薪酬上，海爾從企業(yè)付薪轉變?yōu)橛脩舾缎剑屆總€人為用戶創(chuàng)造的價值與自己的收益匹配起來，有效地驅動了員工關注用戶需求，積極地發(fā)掘用戶需求的網(wǎng)絡，為構建生態(tài)品牌背后的需求網(wǎng)絡圖譜提供了有效驅動機制。

過去，企業(yè)品牌競爭看的是規(guī)模和范圍，未來，企業(yè)品牌競爭必將比拼的是生態(tài)的建設，擁有生生不息的強大生態(tài)的品牌，才是真正強大的品牌。

中國在經(jīng)濟總量上已經(jīng)居于世界第二，但在品牌塑造上，與世界第二大經(jīng)濟體的地位還難以匹配。對于中國企業(yè)來說，不僅要從產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端向高端躍升，還要實現(xiàn)從產(chǎn)品品牌的追趕轉變?yōu)樯鷳B(tài)品牌的引領。海爾提出的生態(tài)品牌，無疑為中國企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)牌之路指明了方向，通過生態(tài)品牌引領，不僅改寫著全球品牌的競爭準則，更是為中國品牌走出去、強起來提供了良好借鑒。

海爾智慧家庭場景

海爾COSMOPlat大規(guī)模定制示范線

海爾互聯(lián)工廠

海爾三塑哈佛傳奇

管理沒有永恒的答案。它有開始，卻沒有結束。它有結果，卻沒有終結。它隨著時代發(fā)展而不斷被賦予新的要求和含義，也隨著時代發(fā)展不斷經(jīng)歷從領先到落伍的淘汰。管理模式直接影響著商業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展水平，所以從古至今，從中到西，管理都是一切企業(yè)和商業(yè)研究機構苦苦追尋和研究的焦點。

3月7日張瑞敏在哈佛商學院演講

海爾、哈佛、零距離

整個20世紀，中國企業(yè)對西方管理模式頂禮膜拜，亦步亦趨，這種現(xiàn)象隨著1998年“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛案例庫而終結。這是中國企業(yè)發(fā)展案例第一次進入國際頂級商學院的案例庫。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，作為第一個中國企業(yè)家登上了哈佛課堂。當他在哈佛課堂上面對全球精英，自信地闡述海爾獨辟蹊徑的商業(yè)探索，其意義已經(jīng)超越事件本身，而成為一種標志，代表中國企業(yè)探索成果在全世界獲得認可，開啟了一個新階段。

探索從未止步，哈佛商學院對海爾案例的研究也一直在進行。從現(xiàn)在已成為哈佛商學院常務副院長的林恩·佩恩（潘夏琳）教授，到平衡計分卡之父羅伯特·卡普蘭和丹尼斯·坎貝爾教授，都一直將海爾的探索作為長期關注課題之一。后者二人于2015年完成《海爾：與用戶零距離》調(diào)研，并于當年5月13日在哈佛課堂上開講，海爾再次成為全球學者、管理者關注的焦點。

時光周而復始，從未停歇，海爾也在這種歷史洪潮中以探索者的姿態(tài)一路向前。美國波士頓時間2018年3月7日，哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在哈佛商學院課堂揭開第三個海爾案例的面紗，講述海爾作為一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)的最新探索成果。同時，張瑞敏也受哈佛大學盛邀，到哈佛商學院課堂與學員就坎特教授的案例一起互動，并在當天給MBA學員進行公開演講。

二十年里案例三入哈佛商學院課堂，掌門人兩次受邀至哈佛商學院公開課演講，為什么哈佛選擇的是海爾？

撰寫“激活休克魚”的林恩·佩恩教授說：“我們要研究那些成功的企業(yè)，我們要知道是哪些好的企業(yè)文化影響了公司，這對企業(yè)發(fā)展非常有意義。”在那個從計劃經(jīng)濟掙脫出來不久的時代，海爾以公司文化驅動的管理創(chuàng)新，以一種劃時代的意義躋身哈佛案例庫。

而撰寫“與用戶零距離”案例的坎貝爾則稱：“這個案例或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學生對案例的評價非常高，案例讓學生很好地了解了海爾管理體系創(chuàng)新的卓越歷程。”抓住時代脈搏的海爾，彼時已經(jīng)開始用互聯(lián)網(wǎng)思維，用人單合一模式將一個巨型跨國企業(yè)分解為一個個小微，并具備了全球商業(yè)領袖的特征——全球白電霸主地位，以及商業(yè)模式探索先行者。

被世界管理大師德魯克評價為“既看到樹木，又看到森林，在管理學者中是唯一” 的坎特教授，在2016年調(diào)研海爾中就感慨道，非常佩服海爾在作的變革，把中間管理層一層層去掉，也把邊界打破，“這些想法在今天恰逢其時”。

海爾案例所在的課程項目是MBA必修課程，而研究海爾的管理模式與探索，已然成為哈佛商學院許多頂級教授的必修課。

創(chuàng)客、雞蛋、休克魚

1636年立校的哈佛，比美國建國還早百余年。哈佛校門上銘刻著的校訓“真理”（拉丁文：Veritas），鼓勵著一代代學子為追求終極目標和信仰不斷求索，幾百年來，初衷未改。哈佛商學院以案例教學法聞名，全球頂級商學院的教學案例中至少有80%來自于他。學院教授的9000余個案例全部經(jīng)過全球范圍內(nèi)的精挑細選，在嚴苛門檻下，入選的中國企業(yè)案例不足80個，海爾為何能三入哈佛課堂？有業(yè)內(nèi)研究者將入選哈佛的中國案例總結為四大領域，首當其沖就是海爾的管理思想。那么，這個頂級學府究竟在學習中國企業(yè)，或者說學習海爾的什么管理智慧？

美國波士頓當?shù)貢r間3月7日晚7時，風雪交加。當張瑞敏的身影出現(xiàn)在哈佛商學院的一間階梯教室，很多從哈佛各個學院，甚至是從麻省理工、塔夫茨大學、波士頓大學等冒著風雪聞訊而來的學生下意識坐正身姿，打開電腦或筆記本，準備好接受一場關于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的洗禮。

在這場備受矚目的公開課之前，張瑞敏剛從坎特教授的MBA課堂上，就哈佛商學院最新教學案例《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)》與學生進行互動。

“雞蛋從外部打破會成為人們的食物，但如果從內(nèi)部打破，便會見證新生命的誕生。我們的任務是幫助每位員工孵化，并在某一天蛻去他們的外殼?！笨蔡氐恼n程從張瑞敏的一句名言開始，重點介紹了海爾將一個全球企業(yè)變成孵化平臺的模式變革。從著名的砸冰箱樹立質量意識、責任意識；到2000年之后，去科層制跟用戶實現(xiàn)零距離；再到人單合一模式下的平臺化變革，海爾隨著時代的發(fā)展不斷進行自我革新和探索。

最近的一次變革始自2012年。這是一場把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺的實驗。無論是否是海爾的員工，都可以在海爾的平臺上建立小微。2013年6月，三個年輕小伙子圍繞游戲電腦市場的用戶痛點，自發(fā)組織成立一個小微公司“雷神科技”。小微利用海爾平臺在供應鏈、物流、售后服務網(wǎng)絡等方面提供的支持，圍繞用戶需求迅速搶占硬件市場國內(nèi)領先，又開辟第二曲線，在硬件之外發(fā)展游戲生態(tài)圈。小微先后經(jīng)歷三輪融資，并在2017年9月8日掛牌新三板。

在國外，人單合一的復制同樣伴隨著傳奇。在全世界大的國際化并購失敗率80%以上的前提下，海爾并購日本三洋，讓他從之前的虧損八年實現(xiàn)八個月盈利；并購斐雪派克，將其在技術創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和用戶需求結合起來，實現(xiàn)了2017年利潤翻番；并購GEA，仍沒有向美國派駐任何高管，但GEA在2017年的表現(xiàn)為過去十年中最佳，收入增幅遠高于行業(yè)增長率，利潤增長率達到了兩位數(shù)。

在此之前，全世界從未有一家企業(yè)有這樣的勇氣去嘗試這樣巨大的轉型。海爾的探索伴隨著質疑一路同行，從違背科斯定律，到去掉中間層，再到拿探索過程中的數(shù)字說話，從不缺抱著“看笑話”心態(tài)的對手或看客。但遠在萬里之遙的哈佛商學院通過數(shù)年調(diào)研，用其專業(yè)權威性，將海爾的模式打上創(chuàng)新、物聯(lián)網(wǎng)的標簽。

講臺上的坎特教授因海爾的探索而激動萬分，講臺下的學生因海爾的啟發(fā)躍躍欲試。

學生JULIE說：去科層制，從固定薪酬到用戶付薪，海爾的變化太多太快了！

學生DINA說：印象最深刻的是海爾的平臺是開放給全社會的，而不僅僅是內(nèi)部員工，這體現(xiàn)了海爾是沒有邊界的。

中國、西方、全世界

海爾本身的發(fā)展就是一部探索史和創(chuàng)新史，任何靜態(tài)化的片段，都不足以概括其發(fā)展的真諦，海爾第三次成為哈佛案例，只是這個創(chuàng)新體系的又一個新坐標。

三個案例本身無高下之分，中間卻隨著海爾的跟隨時代發(fā)展的探索環(huán)環(huán)相扣，又因時代發(fā)展被區(qū)分成明顯的時代意義。20年前，海爾用文化重組企業(yè)和發(fā)揮人的創(chuàng)造力，成為文化引領企業(yè)的典范；中間，海爾打破組織管控發(fā)展小微組織，實現(xiàn)個人價值最大化；而今，海爾在創(chuàng)建符合物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的生態(tài)圈，以求企業(yè)、資源方、用戶共創(chuàng)共贏共享。

所以，當更多企業(yè)還在努力探索成為行業(yè)領軍者，探索行業(yè)市場新機會，探索成為全球化企業(yè)，或者將目標聚焦于內(nèi)部體制構建和規(guī)范時，海爾早已經(jīng)走過了這些階段，打破企業(yè)邊界，為全球各行各業(yè)的創(chuàng)客、資源搭建起共享平臺。

同時，更多企業(yè)提供的案例還是限于所在行業(yè)的探索成果，而海爾貢獻的則是有時代性、普適性、社會性的商業(yè)模式，不但適用于家電業(yè)，在醫(yī)療行業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融、傳媒、服務業(yè)等都有成功復制；不但適用于東方，在西方，它通過費雪派克和GEA改革實踐也證實了自己的適用性。它為哈佛，為世界廣大管理者提供的不僅僅是借鑒報告，更是一個從中國走向世界舞臺的解決方案。

波士頓時間3月8日下午14時，在哈佛大學經(jīng)濟學系二樓，張瑞敏與諾貝爾獎得主、不完全契約理論提出者之一奧利弗·哈特教授在辦公室進行了交流。張瑞敏對哈特不完全契約理論的見解和破解之道讓哈特感到非常驚訝。哈特教授用“非常榮幸”來形容他的感受。哈特教授對海爾的模式很有興趣，在交流之前，也做了很多準備工作，不僅閱讀了關于海爾的資料，同時也帶著問題來與張瑞敏交流。

同一天下午16時，在哈佛商學院Greenhill會議廳，張瑞敏與哈佛商學院高級副院長林恩·潘恩教授也進行了深入交流。兩個相識20年的老朋友，回想1998年第一次在哈佛商學院講課以及潘恩教授到海爾調(diào)研的場景，仍記憶猶新。這20年間，海爾又取得了令全球企業(yè)和管理學屆矚目的新成績，潘恩教授滿懷感慨地說，這得益于海爾的理念和模式的創(chuàng)新與超前性。

此次哈佛之行，張瑞敏行程緊湊，活動密集，涵蓋了哈佛醫(yī)學院的合作洽談、哈佛商學院的案例授課、哈佛經(jīng)濟學系的學術研討、哈佛商學院管理層的交流。期間，張瑞敏一行專程應邀去麻省理工學院的人工智能實驗室參觀交流。在哈佛醫(yī)學院和麻省理工的訪問交流，是海爾探索物聯(lián)網(wǎng)模式的一部分，但張瑞敏關注的不是技術本身，而是海爾模式如何在物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中更好地發(fā)揮引領作用。

潘恩教授希望張瑞敏給全球CEO提出一些建議，讓更多CEO真正做到跟海爾有相同的發(fā)展理念。張瑞敏回答說：“我的座右銘是認識自己，就是每天從零開始，自以為非?！?/p>

“自以為非”是海爾的文化基因。永遠以己為非，以時代為是。正因為這樣的文化基因，海爾才能夠立于時代潮頭，成長為一個世界級的企業(yè)，率先實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的引爆。

《中國質量報》