■文/周 華

　　績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面，設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程——達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上。筆者認(rèn)為，肯定、改進(jìn)、提升，是績效管理工作體系的三個(gè)境界。

　　肯定員工的成績是績效管理工作體系的第一個(gè)目的。管理者一定要從頭腦中摒棄利用績效管理工作體系對員工實(shí)行管制懲罰等負(fù)面的目的，先進(jìn)行肯定。隨著知識型崗位越來越多，專業(yè)性的崗位占據(jù)考核對象越來越大的比重，一味利用高強(qiáng)度的高壓機(jī)制去管理員工只會(huì)出現(xiàn)“富士康”現(xiàn)象，所以管理者無論在利用什么工具進(jìn)行管理時(shí)，都不要想著去“管住”員工，而是“激發(fā)”、“肯定”和“協(xié)助”，基于這種目的去設(shè)計(jì)的制度才會(huì)逐步得到優(yōu)化，取得員工的積極支持。改進(jìn)，是在肯定的基礎(chǔ)上，對未達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行溝通，找出未達(dá)成目標(biāo)的真正原因，提出改進(jìn)的措施和意見，如果第一步是肯定，第二步的改進(jìn)有可能做到實(shí)處，讓直接上級去關(guān)注下屬工作過程中遇到的實(shí)際困難，提供必要的資源、技術(shù)和方法上的支持和輔導(dǎo)，才能達(dá)到第三個(gè)境界：提升。這個(gè)過程就是PDCA戴明環(huán)的原理，用這三個(gè)關(guān)鍵詞更加符合中國人的思維方式。

　　關(guān)于績效管理工作體系中的一些具體方法，很多人對MBO、KPI、CPI、BSC、魚骨圖、360度評估這些方法都耳熟能詳，但是這些概念之間到底有什么區(qū)別?什么時(shí)候該用什么方法?用的時(shí)候要注意什么?可能并不是每個(gè)人都很清楚，以下筆者著重想和大家分享一下實(shí)際操作的區(qū)別。

　　MBO即目標(biāo)管理法，源自管理大師彼得·德魯克，可以說這是后來眾多績效管理工作體系方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是它需要具體的工具去細(xì)化和落實(shí)目標(biāo)。KPI也叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，現(xiàn)在企業(yè)使用最普遍的就是KPI，當(dāng)然也是有它的可取之處的。KPI的最大優(yōu)點(diǎn)就是量化、客觀，符合SMART原則的KPI指標(biāo)在最大程度上順應(yīng)了新一代中國企業(yè)員工對主觀考核、人情考核、印象考核等考核方式的反感，他們推崇用數(shù)據(jù)說話，用量化的指標(biāo)來說話，讓績效管理工作體系考核成為公正公平的法官。但是，KPI是否真的可以做到藥到病除?是否所有的崗位都可以絕對量化?是否絕對量化就是絕對公平?答案是否定的。

　　CPI概念的出現(xiàn)，是對KPI理念的補(bǔ)充和平衡，CPI在有的概念中叫做周邊績效管理工作體系，或者表示勝任力指標(biāo)，無論是什么概念，其實(shí)都有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：引入定性的指標(biāo)，彌補(bǔ)過度量化帶來的后遺癥。二維的考核模式KPI+CPI正如易經(jīng)里的陰陽協(xié)調(diào)，以往KPI的量化概念使員工去關(guān)注考核指標(biāo)里的事情，考核指標(biāo)里不考的事情沒人做，特別是對于考核結(jié)果的強(qiáng)制分布，讓組織內(nèi)部環(huán)境惡化。周邊績效管理工作體系指與周邊行為有關(guān)的績效管理工作體系，對組織的技術(shù)核心沒有直接貢獻(xiàn)，但它卻構(gòu)成了組織的社會(huì)、心理背景，能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用。

　　周邊績效管理工作體系可以營造良好的組織氛圍，對工作任務(wù)的完成有促進(jìn)和催化作用，有利于員工任務(wù)的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織績效管理工作的提高。不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務(wù)分配得天衣無縫，計(jì)劃往往趕不上變化，每天總會(huì)有意想不到的事情發(fā)生。因此，公司必須把員工每天在計(jì)劃外和職責(zé)外的付出以及貢獻(xiàn)考慮到薪酬當(dāng)中，即績效管理工作體系考核不能單考慮任務(wù)績效，還要考核周邊績效。在中國企業(yè)中，這種理念是非常切合實(shí)際的，周邊績效管理工作體系的內(nèi)涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動(dòng)機(jī)因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動(dòng)加班工作等。五類有關(guān)的周邊績效管理工作體系行為包括：主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的工作熱情；工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作；堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。

　　KPI和CPI的關(guān)系，可以用木桶原理的發(fā)展過程解釋。早期，在人們的理念中，一個(gè)木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，也就是短板效用，所以對于這個(gè)木桶來說，決定作用的KPI就是最短的那塊板。后期，木桶原理演變?yōu)槟就暗乃咳Q于木板與木板之間的緊密度，所以就有了CPI的出現(xiàn)。同樣基于這個(gè)原理，也可以解釋BSC（平衡記分卡）的誕生。BSC其實(shí)是把無數(shù)個(gè)KPI組合成一個(gè)有機(jī)的整體，分為財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、顧客維度、內(nèi)部學(xué)習(xí)發(fā)展維度以及后來增加的社區(qū)滿意度維度，筆者認(rèn)為第五個(gè)維度在當(dāng)今中國是非常有必要的，一些名噪一時(shí)的大企業(yè)的隕落，對現(xiàn)存企業(yè)無疑于是一個(gè)警鐘。BSC被譽(yù)為哈佛大學(xué)75年來最偉大的思想，是非常成熟的一套理論體系，并且還在不斷發(fā)展。

　　魚骨圖（又名因果分析法）是獲取指標(biāo)的具體方法，也就是目標(biāo)分解的方法，BSC的關(guān)鍵是如何把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為組織層面、部門層面和個(gè)人層面的指標(biāo)，理解了方法的精髓，操作不是難題。360評估和以上幾個(gè)概念不屬于同一層面，上述概念涉及績效管理工作體系評估的內(nèi)容，以及確定維度的方法，360評估是選擇考評對象的方法，是選取評估對象的直接上級、直接下級、內(nèi)外部顧客和密切業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的同級對其進(jìn)行評估，不可隨便用。它不是關(guān)于利益分配的考核，比如晉升評估、培訓(xùn)評估，一般評估難以獲取第一手量化數(shù)據(jù)的指標(biāo)，評估內(nèi)容多數(shù)是要通過評估對象日常的工作行為體現(xiàn)出來，比如勝任力、工作態(tài)度等指標(biāo)。

　　此外，360評估涉及人員多，評估結(jié)果的可參考性也是有限的，所以不建議頻繁進(jìn)行，可以在每年年底的綜合評估中，對中層管理人員的晉升評估或者勝任力評估中使用。需要強(qiáng)調(diào)的是，不同評估主體權(quán)重不同，比如考核某二級部門經(jīng)理的問題解決能力時(shí)，上級評估的比重可能要占到70%，下級的占到20%，同級或者外部顧客的只能占到10%，而領(lǐng)導(dǎo)能力方面，下級的評估要占到70%，上級的只能占到10%，同級的只能占到很少比重，具體情況要具體分析。

　　《中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》2014年11月刊