■文/余偉輝

    作者簡介

   余偉輝，精益運(yùn)營管理領(lǐng)軍人，實(shí)戰(zhàn)派精益生產(chǎn)及六西格瑪推行及現(xiàn)場改善資深專家。中國精益生產(chǎn)學(xué)院理事，國際IE協(xié)會(huì)會(huì)員，北京理工大學(xué)、湖南科大等多所院校特約講師，清華總裁班精益管理導(dǎo)師，美國TBM精益學(xué)院戰(zhàn)略合作伙伴。

   企業(yè)追求規(guī)范化和精細(xì)化管理并沒有錯(cuò)，但如果不能實(shí)現(xiàn)精益化的管理，那么，過度的規(guī)范化和精細(xì)化可能是企業(yè)走向死亡的開始。

   管理的發(fā)展經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、系統(tǒng)管理和協(xié)同管理的四個(gè)階段。從100多年前的泰勒科學(xué)管理開始，管理學(xué)以分工和明確職責(zé)拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業(yè)都在發(fā)展過程中致力于管理的規(guī)范化和精細(xì)化，他們追求嚴(yán)密明確的分工和細(xì)化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率，這一切似乎都很正常地走過100多年。但是到了今天，這些過于規(guī)范和精細(xì)的管理可能反而成為了制約創(chuàng)新和發(fā)展的力量，組織的活力在規(guī)范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責(zé)和流程幾乎十幾年都沒有人質(zhì)疑和優(yōu)化過，死亡就這樣開始了。

   我們可以列舉無數(shù)這樣的案例：我相信諾基亞的制度和流程是規(guī)范的，索尼更是如此，柯達(dá)也無可厚非，這些當(dāng)年的偉大企業(yè)卻一個(gè)一個(gè)倒下。今天的中國，很多所謂管理規(guī)范的外資企業(yè)也正在失去競爭力，那些一個(gè)報(bào)銷流程都要從大陸轉(zhuǎn)到美國和日本總部去審核的所謂完美管控流程的企業(yè)，只有等死了，那只是時(shí)間問題。近十年來，日本企業(yè)除了汽車行業(yè)外，其它產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力全面潰退，比如家電、手機(jī)等行業(yè)，在中國市場逐漸淡出消費(fèi)者的視野，最終也只能守住一些掌握核心技術(shù)的元件，這跟日本企業(yè)過于精細(xì)、過于規(guī)范的體系過后缺乏創(chuàng)造力無不相關(guān)。

   這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一個(gè)藝術(shù)問題，不是技術(shù)問題，管理的提升過程必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，一切的管理都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)基本原理。

   今天企業(yè)的成功，一是企業(yè)的內(nèi)在活力，二是企業(yè)的客戶創(chuàng)新能力，這二者是因果關(guān)系，是活力決定了客戶創(chuàng)新能力，而活力的創(chuàng)造過程必須解放員工的思想，突破制約員工活動(dòng)的掣肘環(huán)節(jié)，任何制度和流程，只要是制約員工提高創(chuàng)造力的，都必須改革和讓路，那些一成不變的制度和流程，正在成為員工的習(xí)慣，而諸多習(xí)慣的積累就會(huì)成為習(xí)慣勢力，這個(gè)習(xí)慣勢力是創(chuàng)新力的死敵，每個(gè)勢力都會(huì)扼殺組織的創(chuàng)新力。這就是問題的根本，比如，為什么一個(gè)完全基于客戶需求分析流程走完的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃可能是失敗的？因?yàn)閱T工只是在走流程，他們沒有靈感和對產(chǎn)品的愛，這樣的流程走完了，產(chǎn)品也就死了，因?yàn)槔锩鏇]有人的活力。為什么一個(gè)績效管理流程走完后，績效并沒有改善呢？因?yàn)楣芾碚邲]有真誠地和員工對話與溝通，只是走流程，完成了考核打分，考核結(jié)束了，企業(yè)距離結(jié)束也不遠(yuǎn)了。索尼公司就是一個(gè)典型的例子，完美的績效管理制度，為了流程而執(zhí)行，為了績效而工作，壓制了員工靈感和創(chuàng)造力。

   規(guī)范和精細(xì)化的管理背后，還透著泰勒科學(xué)管理的身影，這種管理思維固執(zhí)地認(rèn)為，員工不是人，員工的本質(zhì)就是機(jī)器，一切規(guī)范好之后就讓他們執(zhí)行，不需要他們思考為什么這樣執(zhí)行，所以很多精細(xì)化的工作其實(shí)讓一個(gè)高級知識型員工干的活是很低級的。筆者在一些大公司與員工交流時(shí)，他們告訴我：“很慚愧，我的工作很簡單，只要是個(gè)人就可以干，不需要我這樣的碩士?！蔽掖_實(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn)他們的工作真的已經(jīng)被分工到破碎，這種分工基本扼殺了任何員工的創(chuàng)新力，他們拿著高薪做低價(jià)值工作，他們的生命和組織的生命都在機(jī)械的工作中流逝。

   規(guī)范化管理的背后正在讓組織遠(yuǎn)離客戶。因?yàn)槟切┧^的規(guī)范流程，很多都是控制導(dǎo)向的，是老板導(dǎo)向的，是以不犯錯(cuò)誤為導(dǎo)向的，每個(gè)人以安全為原則低效地走完流程，只要不出事就是勝利。所以一個(gè)采購流程的目的是通過多方的約束和審批來防止，而不是關(guān)注于如何縮短采購周期和采購的準(zhǔn)確性，一個(gè)KPI考核流程會(huì)關(guān)心預(yù)算是否準(zhǔn)確達(dá)成，不會(huì)關(guān)心預(yù)算的效果，所以很多企業(yè)，尤其是國企，就是前面不花錢，年底突擊花錢，因?yàn)樗麄円瓿深A(yù)算，控制完美的完成預(yù)算，這樣才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范，第二年繼續(xù)申請多一點(diǎn)的預(yù)算，這種規(guī)范化讓每個(gè)員工都謹(jǐn)小慎微，如履薄冰，他們不會(huì)關(guān)心客戶的需求，只會(huì)注意不要出事為安全底線，當(dāng)一個(gè)企業(yè)客戶被忘記的時(shí)候，再多的規(guī)范只能讓老板孤芳自賞。

   我們服務(wù)的一家生產(chǎn)農(nóng)機(jī)的客戶，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門為了達(dá)成公司改善和創(chuàng)新的績效指標(biāo)，常常是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，比如把其中一個(gè)箱體的工藝由原來的整體加工改成分體加工，完全不是基于客戶的需求，更多的是機(jī)械地執(zhí)行企業(yè)管理的流程和機(jī)制，達(dá)到績效目標(biāo)。

   為什么大部分企業(yè)在推行ISO或者企業(yè)規(guī)范管理的時(shí)候，不但不能為企業(yè)帶來收益和效率，反而會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)呢？因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)在實(shí)施規(guī)范化或者精細(xì)化管理的時(shí)候，并沒有先行實(shí)施改善，基本上都是簡單地將當(dāng)前流程或做法，包括很多本來就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下來，反而造成了改善的約束。

   所以每次作為顧問，當(dāng)遇到客戶希望咨詢實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、精細(xì)化管理的時(shí)候，我都會(huì)提醒客戶，在做規(guī)范化或精細(xì)化之前，一定要先做改善，利用精益的原理和方法，通過取消、合并、重排和簡化等改善技術(shù)，把一些不必要的浪費(fèi)和多余的流程進(jìn)行精益化的改善，然后再來實(shí)施規(guī)范化和精細(xì)化。有時(shí)候，如果你可以人治，希望你再人治一段時(shí)間，再走遠(yuǎn)一些，規(guī)范化管理本身是需要成本的，而規(guī)范化管理的度，需要一個(gè)持續(xù)變革的過程才能實(shí)現(xiàn)，在規(guī)范化之前，一定要有精益化管理的思維，把精益化管理與精細(xì)化管理交叉使用，只有這樣，規(guī)范化、精細(xì)化和精益化的綜合應(yīng)用，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)和組織的高效，保證創(chuàng)新與改善的生命力。

    那么，如何突破規(guī)范化管理的制約，實(shí)現(xiàn)組織新的成功的奧秘呢？

   我們首先來認(rèn)知一下精益化管理與精細(xì)化管理的區(qū)別。對于“精益化管理”與“精細(xì)化管理”兩個(gè)概念，在國內(nèi)存在很多的相關(guān)名詞，用著用著，這些詞就開始打架了，就開始你我不分了，在很多人眼里，這兩個(gè)詞是一個(gè)意思，大家都混著用，就連很多教授，講著講著，就混為一談。

   精益管理是一種系統(tǒng)的識別和消除浪費(fèi)的理念和方法，通過消除非增值活動(dòng)來加快流程速度（流程效率），提升利益相關(guān)方的價(jià)值。當(dāng)我們面對破壞性創(chuàng)新和差異化市場激烈的競爭，希望以所謂規(guī)范化和精細(xì)化實(shí)現(xiàn)競爭力的時(shí)代已經(jīng)過去，今天我們需要借助精益化管理的理念和方法，化繁為簡，重新回歸管理的本質(zhì)，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值這一句話，沒有第二句。

    從精益管理的思想出發(fā)，有幾個(gè)關(guān)鍵的原則：聚焦客戶價(jià)值、簡化管理流程、改善創(chuàng)新活力、實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

    一、聚焦客戶價(jià)值

   精益五大原則的第一個(gè)原則就是價(jià)值，要站在最終客戶而不是自身的角度，準(zhǔn)確的定義產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。這里強(qiáng)調(diào)聚焦客戶價(jià)值，而不是聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略本身沒有錯(cuò)，但是聚焦戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是聚焦客戶，任何忘記客戶的戰(zhàn)略都是空談和自我安慰。

   聚焦客戶價(jià)值的本質(zhì)就是一切管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都從客戶來，到客戶去，就是端到端思考客戶價(jià)值。聚焦客戶的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦規(guī)范，一切的管理都要思考這是否對客戶價(jià)值的提升有幫助，是否是客戶需要的，是否是客戶未來需要的，就算戰(zhàn)略管理的設(shè)計(jì)都是如此，一切戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是客戶。所以我這里不提聚焦戰(zhàn)略，就是怕我們天天沉迷于談戰(zhàn)略，忘記戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是客戶，而是關(guān)注老板的思維，以老板的思維局限性來制約戰(zhàn)略。

   聚焦客戶不是空談，每個(gè)企業(yè)去思考你的客戶的需求是什么，客戶要時(shí)間快、要正確的產(chǎn)品、要有價(jià)值的創(chuàng)新、要低成本、甚至要免費(fèi)、要更加容易做生意，這些需求你關(guān)注了嗎？你的哪些組織、管理流程和機(jī)制在滿足這些需求？

   任何不是滿足這些需求的流程和組織都應(yīng)該被干掉，任何不是滿足這些需求的戰(zhàn)略都要重新再定位，我發(fā)現(xiàn)幾乎所有的常規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃都僅僅關(guān)注自身的財(cái)務(wù)改善，即新年準(zhǔn)備規(guī)劃多少收入、多少利潤、多少費(fèi)用的，這些都是以我為中心的戰(zhàn)略，不是客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略，如果你不能關(guān)注你讓多少客戶成功，多少客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，那你的戰(zhàn)略就是孤芳自賞，這樣的KPI都應(yīng)該被淘汰。

    二、簡化管理流程

    當(dāng)你實(shí)現(xiàn)了聚焦客戶這四個(gè)字后，就是簡化管理的開始。

   簡化管理的本質(zhì)是把厚書讀薄。按照精益管理的思想，應(yīng)用精益管理的方法和工具，識別過程中所有不增值的流程或者活動(dòng)，消除不增值的過程，使創(chuàng)造價(jià)值的流程實(shí)現(xiàn)不間斷的流程，最大限度地創(chuàng)造價(jià)值。那些不是為客戶服務(wù)和戰(zhàn)略服務(wù)的管理制度和行為，能不做就不做，能簡化就簡化，簡化的背后是突出每個(gè)管理的本質(zhì)，而不是簡單刪除，哪些管理是需要我們反思的呢？

   如果檢討每家公司內(nèi)部跨部分之間流轉(zhuǎn)的辦公業(yè)務(wù)流程，有多少可以取消、合并、重排和簡化的步驟，有多少不必要的審批和停頓。比如：某部門要申購一臺(tái)電腦，中間要經(jīng)過多少部門、多少領(lǐng)導(dǎo)審批、多少人與人之間的交接、多少文件與數(shù)據(jù)制作等等，這些不增值的活動(dòng)如果能得到簡化，將可獲得極大的改善。

   請檢討每家公司的會(huì)議，這些會(huì)議是否可以簡化，哪些會(huì)議應(yīng)該縮短時(shí)間，減少人員，拉大頻度，不需要開的會(huì)議就不開，會(huì)議正在吞噬我們的時(shí)間，多一點(diǎn)時(shí)間關(guān)注客戶比一切都重要；請檢討每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做績效目標(biāo)制定和溝通，減少考核，不要以考代管，是否可以只做組織績效管理，而不做個(gè)人績效管理？是否可以只考核管理者，而不考核員工？任何希望考核能夠解決管理提升的想法都是幼稚的；請減少每家公司的KPI，突出重點(diǎn)，不是一大堆考核指標(biāo)，然后安排一堆人去收集和統(tǒng)計(jì)分析，這些都是在浪費(fèi)時(shí)間。

   請檢討每家公司的每個(gè)流程，是否可以減少審批，是否可以多一些并行和知會(huì)環(huán)節(jié)，少一些檢查環(huán)節(jié)等等，還有無窮的類似管理，正在吞噬我們的時(shí)間和精力，讓每個(gè)管理者陷入管理原來就是忙、盲、茫的誤區(qū)，我們需要讓管理回歸簡樸，讓管理找到本源。

    三、改善與創(chuàng)新活力

   簡化管理的目的就是為了活力創(chuàng)新，活力創(chuàng)新就是要通過簡化管理，讓每個(gè)員工找到創(chuàng)業(yè)的活力，讓每個(gè)員工虛擬創(chuàng)業(yè)，堅(jiān)決打破流程和部門的約束，建立更多的跨部門團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)小組，用生態(tài)和投資的理念管理每個(gè)部門和每個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)活力，在活力中找到創(chuàng)新的亮點(diǎn)，讓這些創(chuàng)新去突破持續(xù)性創(chuàng)新的制約，實(shí)現(xiàn)破壞性創(chuàng)新。

   活力創(chuàng)新的思維也體現(xiàn)在創(chuàng)新不是規(guī)劃出來的，不是市場部門需求調(diào)查出來的，而是通過員工的活力迸發(fā)實(shí)現(xiàn)出來的。每個(gè)員工都被激勵(lì)，他們的內(nèi)在潛力得到爆發(fā)，員工不是為了工作去創(chuàng)新，而是為了興趣和快樂去創(chuàng)新，這些員工將成為產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、方案經(jīng)理，這些員工將成為公司發(fā)展的中堅(jiān)力量，管理者的使命不是管理他們，而是為他們搭臺(tái)唱戲，請他們思考和表演，管理者成為他們的服務(wù)員。

    四、實(shí)現(xiàn)價(jià)值

   什么是管理，管理就是資源投入實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化的過程，活力和創(chuàng)新的目的最終要回歸價(jià)值，這個(gè)價(jià)值就是客戶價(jià)值，每個(gè)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值，最終這十六個(gè)字實(shí)現(xiàn)PDCA的循環(huán)。

   關(guān)注價(jià)值的同時(shí)要撇開簡單的財(cái)務(wù)提升，每個(gè)企業(yè)當(dāng)你看到利潤增加和收入提高時(shí)，請你不要高興太早，請思考這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高是否以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為前提？如果你只是營銷手段越來越好而提高收入，但是客戶正在流失；如果你只是由于產(chǎn)品價(jià)格越來越高而收入提高，但是客戶正在流失，這些價(jià)值都是假價(jià)值。

   精益化的五大原則是因果關(guān)系，是相互承接的，一切的管理都要忘記概念，回歸本質(zhì)。從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，規(guī)范化和精細(xì)化管理是企業(yè)管理提升的必經(jīng)之路，而精益化的過程，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的方向。

    《中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》2015年5月刊