文／周永亮

在管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)，其中地方或環(huán)節(jié)是特別有些容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)，如果這些環(huán)節(jié)處理得到位，整個(gè)管理的難度會減少，這些環(huán)節(jié)甚至?xí)?gòu)成管理過程中的瓶頸，乃至?xí)霈F(xiàn)100–1=0的可能性。這些環(huán)節(jié)，我稱之為管理的穴位。如果你在管理中點(diǎn)準(zhǔn)了穴位，問題解決起來就容易，管理過程就通暢；如果你點(diǎn)不準(zhǔn)，或者力道不準(zhǔn)，問題就會變得更加嚴(yán)重。

其中的一個(gè)致命穴位就是我們最容易碰到的第一次現(xiàn)象。管理不到位往往是對于第一次現(xiàn)象的漠視和原諒。不少人習(xí)慣于“念你初犯，下不為例”啊。當(dāng)然，對當(dāng)事者是件好事了，可是這種初犯如果經(jīng)常被原諒，別人就會產(chǎn)生制度無力的感覺，最終會釀成大災(zāi)難。

人性化不等于縱容

2012年中秋國慶大長假期間連續(xù)發(fā)生了三起以虛假的“炸彈信息”威脅導(dǎo)致航班延誤或返航的時(shí)間，其中飛往美國紐約的CA981航班都飛了7個(gè)多小時(shí)都返航，造成了直接損失200多萬，間接損失不可估量，社會影響極壞。很多人為此憤恨不已，又為其中竟然有16歲的少年而唏噓不已。到了要進(jìn)行處罰的時(shí)候，大家開始眾說紛紜，有的說批評教育，有的有說要重罰。

可以預(yù)料的是，如果處罰是輕的，以后類似的事情會屢禁不絕。為此，國外對外處罰極嚴(yán)，美國馬薩諸塞州法律規(guī)定，如果有人以虛假信息威脅到航空完全飛行可以判處20年的徒刑，并罰5萬美元（普通美國人一年的工資?。Ｍㄟ^這種從重的方式告誡人們：不能拿航空器的安全開玩笑。從理論上說，與法家的“小罪重罰”理念如出一轍。

如果對這樣的事件處罰從重，足夠產(chǎn)生震懾，類似的事情才能消失。

很多情況下發(fā)生的事情不是人的素質(zhì)問題，是你對第一次違規(guī)的處理是否具有真正的警示作用。可能有人說，這不太人性化。這哪里是人性化呀，這是典型的人情化。如果真的是人性化的話，你得考慮那么多航班的人都需要人性化達(dá)到對待呀！那么多因?yàn)檫@樣的信息而緊張忙碌的人也需要人性化的對待呀！

人性化不等于縱容，更不等于對秩序的漠視！人性化的基本要求是對公共秩序的尊重、對于公共場合中他人的不影響。

很多公司的辦公區(qū)連煙都戒不掉，盡管墻上貼著“辦公區(qū)禁止吸煙”，就是對第一個(gè)抽煙的人太“仁慈”。這類公司也常常以“人性化”為由掩蓋自身管理的不到位。

中國有句俗話：槍打出頭鳥。如果這句話用在維護(hù)制度權(quán)威并推動管理到位上，是具有合理性的。如果出頭鳥不打，最好鳥就全飛了。

孫武“殺一儆百”

學(xué)成本事的孫武出山來到吳國，將《兵法》十三篇獻(xiàn)于吳王闔閭，希望能夠?yàn)閰峭鯉П?，闔閭見到如此年輕后生寫得如此精彩兵法是動了心的，但是擔(dān)心如此年輕的孫武是“紙上談兵”，故意要考考他，把200名宮女放到操場來讓他當(dāng)兵來練。孫武把宮女按100人一隊(duì)分成兩隊(duì)，以吳王兩個(gè)最寵愛的妃子分別擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長。操練之前，孫武講明紀(jì)律，提出要求，并出示了違規(guī)處罰的軍紀(jì)。可是，中宮女都覺得這是玩游戲，嘻嘻哈哈的，沒有太在意。孫武連續(xù)公布了三遍，最后嚴(yán)肅地宣布：

“本帥已經(jīng)三次申明紀(jì)律，如果此次操練仍然不能服從指揮，將軍法處置，來！”

他把手持大刀的軍紀(jì)管理人員叫來站在隊(duì)前，然后宣布繼續(xù)操練。

兩個(gè)擔(dān)任隊(duì)長的妃子覺得孫武有點(diǎn)可笑：給他個(gè)雞毛真當(dāng)令箭了，仍然不理他，嘻嘻哈哈照舊，心想：看你咋的！

孫武大喊一聲：停！

然后，他宣布：隊(duì)長本是隊(duì)伍之首，連續(xù)違背軍紀(jì)，按律當(dāng)斬。來人哪！

四位軍紀(jì)官立刻上前拉過兩位隊(duì)長，捆綁起來就外推。這個(gè)時(shí)候，兩個(gè)妃子才意識到問題嚴(yán)重了，大聲向臺上看演習(xí)的吳王求助。吳王趕緊派人過來進(jìn)行勸阻，哪知，孫武一句：“將在外，君命有所不受。”遂令斬殺兩妃。之后，他又指定了兩名宮女當(dāng)隊(duì)長：

“繼續(xù)操練”！

結(jié)果是可以預(yù)期的了，所有的宮女都能夠嚴(yán)格按照要求做了。

這種“殺一儆百”的例子正是構(gòu)建秩序的基本要求。在實(shí)際管理中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員一定要對發(fā)生的第一個(gè)類似事件進(jìn)行關(guān)注、對于事情發(fā)生的第一時(shí)間進(jìn)行關(guān)注、對于事情出現(xiàn)后的第一人也要關(guān)注。

抓住第一次，就抓住管理的要害之一。這就像足球場上的防守一樣，優(yōu)秀的防守隊(duì)員都必須學(xué)會的基本功——卡位，就是提前判斷球的飛行方向和速度，并迅速找到準(zhǔn)確的地點(diǎn)，封堵住對手的傳球路線，第一時(shí)間占據(jù)有利位置，如果這個(gè)“第一”沒有控制好，要不你就要被動的挨打，要不就是被動的防守，容易犯規(guī)遭罰。

“第一次就把事情完全做對”

從被管理者的角度看，一旦有了第一次違規(guī)未被查處或被輕易放掉，僥幸心理就會油然而生；從管理的過程看，一旦第一次失控，后面均可能會失控，形成所謂的“多米諾骨牌效應(yīng)”。

基于對第一次現(xiàn)象的無比重視，美國著名的質(zhì)量管理專家菲利普·克勞士比提出了“第一次就把事情完全做對”的“零缺陷”理念，提倡人們在做事的時(shí)候第一次就完全做到，不是大概其，也不是差不多，而是第一次完全做對。他講了個(gè)例子：

“一個(gè)導(dǎo)彈由5萬個(gè)部件組成的，如果每個(gè)部件有6個(gè)小錯(cuò)誤的話，就意味著每個(gè)導(dǎo)彈就有30萬個(gè)出現(xiàn)錯(cuò)誤的機(jī)會，”

如果一枚導(dǎo)彈可能出現(xiàn)30萬個(gè)錯(cuò)誤的話，那這枚導(dǎo)彈就不知道那里爆炸了。因此，在這樣需要精益制造的行業(yè)里，第一次就把事情完全做對是多么的重要。

我們在日常生活中，很多人接受的觀念（包括我本人）是“人非圣賢，孰能無過？”，當(dāng)我們來到企業(yè)的時(shí)候，這種理念已經(jīng)根深蒂固了，而且有的還演變成了“差不多就行了”的行為哲學(xué)。既然凡人就會出錯(cuò)，因此，出錯(cuò)就是正常的，不出錯(cuò)成了不正常。結(jié)果，管理就變成了不斷糾正錯(cuò)誤的過程，有的錯(cuò)是可以糾的，有的錯(cuò)是無法糾的，比如一個(gè)時(shí)速超過200的車一旦遇到障礙，就只有一次做對的機(jī)會，不會再有糾偏的機(jī)會了。其實(shí)，人并不是在任何時(shí)候都是一定會出錯(cuò)的，如果有了好的哲學(xué)、流程和標(biāo)準(zhǔn)，人們是能夠第一次就做得很完美的。

我們的體操運(yùn)動員都有了第一次就把事情完全做對，因?yàn)樵跊Q賽的時(shí)候只有一次機(jī)會。

我們是完全能夠第一次將完全事情做對的，而第一次將事情完全做對會大幅度降低公司成本、全面提升組織效率。因此，我們要敢于樹立零缺陷的心態(tài)，把第一次將事情完全做對作為行動的法則，正確對待管理過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，也不放過出現(xiàn)的錯(cuò)誤，關(guān)注第一次，進(jìn)行不斷總結(jié)，避免重復(fù)犯錯(cuò)誤，從而達(dá)到第一次就做對的境界。

很多人可能還在糾結(jié)于第一次做不對怎么辦的問題！只要還在糾結(jié)于此，就像一個(gè)人糾結(jié)于是否要過這座有些陡峭的山崖：你沒有出錯(cuò)的機(jī)會！怎么辦？有人說，我不過了，回頭是岸嗎？那萬一后面是老虎在追呢？估計(jì)我們就毫不猶豫地過去了，而且還很迅速。到那時(shí)，我們自己都不相信：這么危險(xiǎn)的地方，咱都一下子過來了！

其實(shí)，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是在管理過程中創(chuàng)建一種氛圍，是一種心智模式的調(diào)整，讓每位員工在工作中能第一次做對，既不給客戶添麻煩，又提升了整個(gè)組織的效率。其實(shí)，我們很多銀行的點(diǎn)鈔員絕大多數(shù)都是第一次就做對的，不能數(shù)著數(shù)著少一張，即使有點(diǎn)鈔機(jī)也是第一次就做對。而流程性工作很強(qiáng)的麥當(dāng)勞、肯德基的炸雞塊等工作也是第一次做對的，不能常返工吧！如果第一道工序出了點(diǎn)小問題，后面的工序就全亂了。可是，我們看到年輕的工作人員熟練的操作每道工序，而且都做得很到位。

當(dāng)前，中國企業(yè)的管理遇到的最大瓶頸就在于此，我們的很多企業(yè)已經(jīng)不再缺少最先進(jìn)的制度，也不缺少高層次的人才，而是缺少關(guān)注第一次的意識和行動。

《中國質(zhì)量萬里行》2016年3月刊